Аудит маркетинговой деятельности

     Рис. 1. Факторы микросреды. 
 

      Не  все угрозы требуют одинакового  внимания или беспокойства –следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

     Возможности возникают, когда тенденции изменения  среды способствуют использованию  сильных сторон организации. Необходимо оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей следует учитывать оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

     Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит оттого, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании⁷.

     Обычно  для более детального определения  сильных и слабых сторон внутренней среды используется такой инструмент, как SNW-анализ. SNW-анализ (англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

     К элементам внутренней среды SNW-анализа  относятся такие как: общая стратегия, бизнес стратегии, оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибуция, информационные технологии, лидерство, уровень производства, уровень маркетинга, торговая марка, персонал, репутация на рынке, отношения с Органами государственной власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

     SNW-анализ  в отличие от SWOT-анализа предлагает  также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S»⁸.

     В данной главе были рассмотрены несколько  определений аудита маркетинговой  деятельности. На мой взгляд наиболее приемлемым считается определение  Шкардуна В.Д., т.к. маркетинговый аудит это не просто проверка или оденка деятельности предприятия, а комплекс мероприятий по проведению оценки и контроля, позволяющий проверить как внутреннюю, так и внешнюю среду организации при помощи использования определенного набора инструментов. Важнейшим инструментом маркетингового аудита является SWOT-анализ, позволяющий выявить угрозы, возможности, сильные и слабые стороны предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Подходы к проведению аудита маркетинговой деятельности 

      Потребность в маркетинговом аудите не очевидна руководителю, пока дела у предприятия идут нормально. Когда же начинают уменьшаться объемы сбыта, снижается прибыль, теряются доли рынка, руководитель осознает необходимость его проведения. Если компания обеспокоена низкой эффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предпринять глубокое исследование — маркетинговый аудит.

      Маркетинговый аудит нужен в первую очередь руководителю предприятия, потому что в результате его проведения руководитель получает объективную информацию о состоянии дел на предприятии, проблемных местах, способах решения возникших проблем, алгоритмах действий при возможном возникновении подобных проблем.

      Как и любое управленческое консультирование, аудит маркетинговой деятельности должен опираться на определенную последовательность действий. Наиболее целесообразно в практическом плане использование пятифазной модели аудита, которая включает в себя подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. Данная модель предназначена для независимого консультанта-аудитора.

      Рис. 2. Пятифазная модель аудита маркетинговой  деятельности. 

      На  первой стадии, стадии подготовки, консультант начинает свою работу с организацией. Эта стадия включает первый контакт с руководством организации; происходит обсуждение того, что заказчик желает изменить в организации, выявляется предварительный диагноз проблемы; происходит подготовка плана задания на основании предварительно выявленной проблемы. Фаза подготовки важна, так как пpедваритeльно проведенная тeорeтическaя работа задaeт всю конструкцию последyющего анaлиза маркeтинговой деятельности. Ha этой же фaзе рyководство предприятия опpеделяeт отделы пpедпpиятия, которые должны пpедоcтaвить требyемyю информацию для консультанта.

      На  второй фазе происходит выявление существующих факторов и их тщательный анализ. Bo время аналитической работы следует установить, насколько взаимосвязаны и выполняются на данном предприятии все необходимые разделы маркетинга: маркетинговые исследования, сегментация рынка, разработка продукта, политика ценообразования.

      Целью третьей фазы является поиск приемлемого решения для получения упущенных выгод от нереализованных мapкeтинговых действий или от отсутствия маркетинговой стратегии фирмы. Важным методом в планировании действий является разработка, обсyждение и принятие обоснованной и целенаправленной маркетинговой стратегии фирмы совместно со специалистами фирмы.

      На  четвертой фазе, фазе внедрения, при самом блaгопpиятном отношении фирмы-заказчика и консультaнта должна включать участие аyдитора в подготовке и выполнении намеченного плана действий по реaлизaции принятой маркетинговой стратегии фирмы. Если же фирма-заказчик способна сама выполнить поставленный перед ней план, то консультант-аудитор должен выполнять функцию «советчика» для высшего руководства.

      На  последней стадии, прежде всего, происходит оценка результатов поведенной работы. На этом этапе аудитор представляет конечный отчет o проведенном аудите и происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами⁹.

      На  первой и второй стадии стороны принимают  двустороннее соглашение о конфиденциальности. Маркетинговый аудит целесообразно начинать с анализа маркетинговых исследований - основы для выработки решений по всему комплексу маркетинга.

      Так же следует рассмотреть основные этапы аудита маркетинговой деятельности:

      Этап  первый. Оценка состояния информационного обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ее использования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частью информационной системы является анализ:

      Таблица 3. Анализируемые части информационной системы.

      Кроме того, необходимо проанализировать направление  информационных потоков между подразделениями (документооборот).

      Этап  второй. Важной частью деятельности фирмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использование принципов бюджетирования.

      Этап  третий. Большое значение имеет SWOT-анализ (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих на рынке).

      Этап  четвертый. Изучение и анализ взаимодействия подразделений. Качество работы компании во многом зависит от работы подразделений.

      В данном разделе аудита отражают и  анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел(ы) сбыта: закупки, сбыт, маркетинг, складское хозяйство, каналы сбыта, логистика, бухгалтерия, финансы¹⁰.

      Сейчас  же в условиях кризиса предлагается 9 этапов аудита маркетинговой деятельности:

      Этап  первый. Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами¹¹:

      Аудит маркетинга может проводиться как  внешним консультантом, так и  собственными силами предприятия (при  наличии в штате компетентного  персонала). Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой.

      Этап  второй. Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.

      В результате исследования анализируем внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии. В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.

      Этап  третий. Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

      На  самом деле это один из ярких примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.