Анализ и оценка конкурентных преимуществ ОАО «Оммет»

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым  можно отнести также и стратегии  поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного  конкурентного преимущества.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые  или неосязаемые активы фирмы  либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного  бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). ⁸

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)» единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий  достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного  положения организации предполагают определение сложности и динамизма  конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных  конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей  товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов.

Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или  услуги организации от продуктов  или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). ⁹

Лидерство по затратам. При  реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса  функциональных мер, направленных на решение  именно этой задачи. В качестве стратегии  она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами  дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования  жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для  конкуренции в тех отраслях, где  жесткая конкуренция в различных  формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые  предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к  индивидуализации может принимать  различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные  черты, особые услуги покупателям и  т.п.

Индивидуализация требует  серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии  являются изменения на рынке или  выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

Стратегия фокусирования  подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли  и удовлетворение потребностей этого  сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет назначать высокую цену.¹⁰

Так что фирмы могут  конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться  на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии  фокусирования основываются на различиях  между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно  назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается  конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности  приспособиться к специфическим  потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся  на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить  «излишества», которые не ценятся  в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии  главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы  хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация  таким образом сможет обслуживать  узкую целевую группу лучше, чем  ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование  может также подразумевать лидерство  по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

Стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия «лидера». Фирма-“лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение первичного  спроса, направленное на обнаружение  новых потребителей товара, расширение  сферы его использования, увеличение  разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия,  чаще всего состоящая в повышении  рентабельности за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта. Однако, как показывает  практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее  повышение доли рынка становится  невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей  доли рынка, чтобы избежать  обвинений в монополизме.

2. Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

-Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна  сфокусироваться лишь на некоторых  сегментах рынка, на которых  она может лучше осуществить  свою компетентность или имеет  большую маневренность, чтобы  избежать столкновения с ведущими  конкурентами.

-Эффективно использовать  НИОКР. Поскольку малые предприятия  не могут состязаться с крупными  фирмами в области фундаментальных  исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно  действующие малые предприятия  концентрируют свое внимание  на прибыли, а не на увеличении  продаж или доле рынка, причем  они стремятся к специализации,  а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние  руководителя в таких фирмах  выходит за рамки формулирования  стратегии и доведения ее до  сотрудников, охватывая также  и управление текущей деятельностью  фирмы.

4.Стратегия специалиста,  “Специалист” ориентируется преимущественно  только на один или несколько  сегментов рынка, т. е. его  интересует больше качественная  сторона доли рынка. 

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется  со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в  своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком  смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего  за лидером».¹¹

Таким образом во второй главе мы изучили теорию конкурентного преимущества Майкла Портера, рассмотрели стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Можно сделать вывод о  том, что фирмы добиваются конкурентного преимущества, если находят новые способы конкуренции в своей отрасли и выходят с ними на рынок, т. е. осуществляют "нововведения". Под нововведением в широком смысле подразумевается совершенствование технологии, способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу

 

 

3.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ  ПРЕИМУЩЕСТВ ОАО «ОММЕТ»

3.1. Анализ конкурентных  преимуществ ОАО «Оммет»

 

ОАО «Оммет» - одна из крупнейших компаний Сибири, осуществляющих поставки металлопроката. Как металлобаза, организация  начала действовать с 1985 года. На долю сбытового подразделения «Оммет-Омск»  приходится более 20% рынка металлопотребления области.

Сегодня компания имеет 2 базы в Омске, сбытовые подразделения  в Иркутске и Новосибирске, а также  широкую географию поставок по России и СНГ. Общая численность сотрудников компании составляет 300 человек. На  складах  компании   постоянно   находится   в   общей   сложности   порядка  60 000  тн. металлопродукции,  более  1000  наименований  и  типоразмеров.

Компания имеет 60 000 кв.м. складских площадей, из них 12 000 кв.м. - крытый корпус сбытового подразделения  в Омске. Основными поставщиками ОАО "Оммет" являются крупнейшие металлургические предприятия России и СНГ.

ОАО "Оммет" вкладывает средства не только в собственное  развитие, но и принимает активное участие в спортивной и социально-культурной жизни.

На протяжении 22 лет, компания является постоянным техническим спонсором  крупнейшего спортивного мероприятия  Омской области - Сибирского Международного Марафона. Но "Оммет" не только спонсирует данное мероприятие – ежегодно растет число сотрудников компании, желающих стать участниками забега. В 2011 году, на трассу  6 км. вышли более сотни  омметовцев.

ОАО «Оммет» имеет свои сбытовые структуры в трех регионах – Омск, Иркутск и Новосибирск. Помимо регионов присутствия компании, осуществляется отгрузка и в другие регионы: Казахстан, Абхазия, Башкортостан, Приморский и Хабаровсикй край.

Оказывается всесторонняя поддержка  общественным организациям и спортивно-культурным  учереждениям. На протяжениии многих лет, ОАО "Оммет" помогает воспитанникам детского дома № 10.

Слоган «100% металл у нас» означает, что ОАО «Оммет» может скомплектовать заявку любой сборности и доставить ее в необходимые сроки. Отдел маркетинга стремится донести эту бизнес – идею как можно большему количеству людей. Компания организует это через размещение информации на различных интернет – порталах, через сайт и другие источники, которые могут нам в этом помочь.

Чтобы у людей возникало  желание покупать товары компании, ОАО «Оммет» устанавливает конкурентоспособные цены, предлагает различные акции, специальные программы и услуги.

Отдел маркетинга состоит  из 5 человек. Это руководитель отдела, 3 специалиста по маркетингу и художник – оформитель. Каждый специалист ведет свое направление – ценообразование, управление ассортиментом и сбытовыми каналами, продвижение.

 

3.2. Оценка конкурентных преимуществ ОАО «Оммет»

 

По итогам 2008 года, ОАО  «Оммет» занял лидирующую долю по объемам ввоза металлопродукции среди основных конкурентов.

Основными конкурентами ОАО  «Оммет» в Омском регионе являются:

- ООО «ТД» ММК»

- ООО «ЕвразМеталл Сибирь»,  филиал в г. Омске

- ООО «УралСибТрейд-ОМ»

- ООО «Мечел-Сервис», филиал  в г. Омске

- ЗАО «Уралтрубосталь», торговый  дом

- ЗАО «Сталепромышленная  компания», филиал в г. Омске.