Выбор поставщика

    13

    Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.  

    Стратегический  поставщик

    Стратегические  материалы – это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

1. готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии;
2. оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками;
3. наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации;
4. готовность принять на свою ответственность рыночные риски

    После анализа рынка снабжения стало  понятно, что фактически ни один поставщик  не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать  по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.  
 
 
 
 
 
 

14 

Заключение

    В идеале законы рыночной экономики предполагают, что спрос рождает предложение. Однако довольно часто поставщики с помощью всевозможных уловок действуют по обратному принципу, пристраивая таким образом излишки своей далекой от совершенства продукции. Дабы впоследствии бухгалтеру не пришлось долго размышлять над тем, как ликвидировать некачественные товары, лучше заранее освоить приемы выявления недобросовестных партнеров.

    Многие  предприниматели недовольны системой снабжения своих предприятий: их не устраивают высокие закупочные цены, длительные сроки поставок, низкое качество закупаемой продукции. 
Западные специалисты считают, что партнерские отношения целесообразно иметь с поставщиками дорогостоящей и критичной для производства номенклатуры, число поставщиков которой относительно невелико.  
Не следует регулярно проводить процедуры выбора таких поставщика, лучше всего заключать с ними долгосрочные контракты, что, однако, не означает, что нужно отказаться от исследования рынка по данной номенклатуре, контроля формирования и структуры цен и анализа эффективности работы по данному соглашению.

    Для номенклатуры, закупаемой на конкурентном рынке, целесообразно регулярное проведение процедур выбора поставщика. Это могут быть традиционные конкурсы (тендеры) или же закупки на электронной площадке. Однако российские компании, активно применяющие эти технологии, часто сталкиваются с проблемой их низкой эффективности.  
Победившие поставщики не выполняют своих обязательств, осуществляют поставку некачественной продукции, срывают сроки поставок, а иногда просто не обладают достаточными производственными мощностями для выполнения заказа. Все эти факты дают возможность многим снабженцам-профессионалам заявлять, что западная практика в России не работает. Однако создание цивилизованного рынка необходимо, поскольку неизбежное вступление России в ВТО может привести к вытеснению с рынка российских компаний западными конкурентами.

    Одним из эффективных инструментов развития взаимоотношений предприятий с поставщиками является ведения баз данных и формированием рейтингов поставщиков при появлении профессиональных логистических операторов.

    Оценка  поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции (услуг), управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации. Благодаря применению этой методики снабженцы крупных промышленных компаний получают отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований.  
Кроме того, если снабженец получает заявку на приобретение новой

    15

номенклатурной  позиции, он также может воспользоваться базой и получить информацию о нужных поставщиках. Это позволит сократить сроки на поиск нового поставщика, а также снизить риски некачественной поставки. Но прежде всего наличие подобных баз данных заставляет поставщиков задуматься о качественном и своевременном выполнении условий договора, что создает предпосылки для развития цивилизованного рынка. 
Поставщикам также выгодна разработка подобных отраслевых баз данных. Они получают возможность участвовать в процедурах выбора поставщика в разных компаниях и, таким образом, осваивать новые рынки. При этом снижается количество документов для подготовки к тендерным процедурам. Появляется прозрачная система оценки деятельности поставщика и четкие критерии их работы.

    Очевидны  также выгоды для руководителей и собственников компаний: они получают более эффективную систему управления поставками, во-первых, за счет сокращения затрат на организацию маркетинга рынка и выбор поставщика, во-вторых, благодаря повышению качества собственной продукции и сокращению сроков поставок за счет улучшения работы контрагентов по договорам.  
Оценка поставщиков должна осуществляться по трем направлениям: общая информация, характеризующая деятельность поставщика, данные по результатам выполнения договоров и оценка использования продукции в производственном процессе. Общая информация может содержать данные о финансовом состоянии поставщика, опыте работы на рынке, выполнении требований техники безопасности, экологии, внешней безопасности предприятия.

    Данные  по результатам выполнения договоров содержат информацию о качестве поставляемой продукции по результатам проведения процедур приема груза на складах и соблюдении сроков выполнения договора. Наиболее сложным является третий аспект оценки - со стороны производства. Основная проблема - во взаимодействии между производством и системой снабжения, а также в правильном построении информационных потоков для отслеживания информации по каждой партии поставки.  
Сейчас российские компании начинают осознавать необходимость создания цивилизованного рынка поставщиков. В частности, формирование единой базы данных поставщиков началось в нефтегазодобывающей отрасли. Систему оценки поставщиков по результатам выполнения обязательств по договорам с различными контрагентами пытаются создавать электронные торговые площадки.

16

Список  использованной литературы

    1. Котлер Ф. Основы маркетинга, Москва, 2003.

    2. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г.  Маркетинг: Рынок предприятий

    3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: Предмет оптимизации: Закупка. 

    4. Ланкин В.Е. Менеджмент организации: Учебное пособие.  
Таганрог: ТРТУ, 2006.

    5. Непомнящий Е.Г. Экономика и  управление предприятием: Маркетинговый  подход к предпринимательской  деятельности.

    6. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников  С.А. и др. Маркетинг: М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

    7. Киршина М. Коммерческая логистика.  М., 2003.

    8. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый  анализ. – М.: Центр экон. и маркетинга, 1997.

    9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Питер Ком, 2002.

    10. Крепкий Л.М. Организация коммерческого  успеха. Советы специалиста. - М.: Экономика, 2005.

    11. Лебедев О.Т., Филиппова Т.К. Основы  маркетинга. - СПб.: ИД «МиМ», 2001.