Совершенствование системы мотивации персонала

На  удовлетворенность  работой  влияют:

12. достижения (квалификация) и признание успеха,
13. работа как таковая (интерес к работе и заданию),
14. ответственность,
15. продвижение по службе,
16. возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

17. способ управления,
18. политика организации и администрация,
19. условия труда,
20. межличностные отношения на рабочем месте,
21. заработок,
22. неуверенность в стабильности работы,
23. влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.  Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".

Хотя Герцберг  и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь - поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

1.3 Альтернативные теории мотивации

Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В.Бовыкиным. В стремлении построить "Теорию интересов" В.Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей: "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах". Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: "... потребность - это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека"или: "Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях". Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

На основании всего выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ).

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы:

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.

2. Равное вознаграждение за равный труд.

3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.

4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач

5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

· должна поддерживать "действия" сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время ("здесь и теперь").

· должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.  
 

1.4 Психотехнический подход к стимулированию

Так, наряду с традицией научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг .

В 1914 г. в книге «Основы психотехники» Г. Мюнстерберг писал: «В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена, короче, на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что в конце концов никакая плодотворная хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм» (Г. Мюнстерберг, 1922). Основной вопрос психотехники, с его точки зрения: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

· выбор подходящих людей,

· достижение наивысшей производительности труда,

· достижение желаемых психических эффектов. 

1.5 Мотивационная теория подкрепления

Данная теория раскрывает анализ взаимосвязей между поведением сотрудников и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Графики подкрепления.

Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

1) Постоянное подкрепление - поощряется каждое проявление желаемого поведения.

2) Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях.

а) подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

б) подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения.

в) подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.

г) подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ системы стимулирования персонала ООО «Инвина-ОПТ»

2.1  О компании.

Компания «Инвина» является одной из наиболее динамично развивающихся компаний, лидером по поставкам алкогольной продукции в Екатеринбурге и Свердловской области. 

Компания уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям и продвижению эксклюзивных товарных групп. Активно развивается направление розничных продаж

«Инвина» проводит большую работу по повышению профессионального мастерства своих сотрудников, уделяет много внимания модернизации рабочих мест. Постоянно проводит обучение по продукции у своих клиентов. Регулярно организует промо-акции, направленные на поддержание интереса к продвигаемой продукции. 

Из политики компании:

1.Политика найма: нужные люди, в нужное время, в нужном месте

1. Мы нанимаем людей, ценности которых совпадают с ценностями Компании -результативность, клиент-ориентированность, ориентация на развитие, честность, ответственность, технологичность.
2. Не менее 70% руководителей мы назначаем из числа сотрудников кадрового резерва, отработавших в Компании не менее 1 года.
3. Потребности в персонале планируются в соответствии с планами Компании.
4.   Компания обеспечивает эффективную адаптацию новых сотрудников.

 

2. Политика планирования трудовых ресурсов

1. Структура Компании и численность сотрудников соответствуют стратегии, политикам,ключевым бизнес-процессам Компании.
2. Изменения в структуре Компании производятся планово
3. Все затраты на персонал нормируются и бюджетируются.
4.   Численность персонала нормируется.

 

3. Политика мотивации на достижение результата.

1. В Компании действует мотивационная система, направленная на достижение целей Компании.
2. При назначении заработной платы Компания ориентируется на среднерыночную заработную плату для сотрудников по мониторингу рынка заработных плат в сетевом ритейле.
3. Компания поощряет инициативность и предпринимательство сотрудников для выполнения поставленных задач в рамках существующих подходов.
4. Результативным сотрудникам Компания предоставляет возможности карьерного роста
5.   Компания поддерживает и поощряет здоровый (активный) образ жизни сотрудников

 

4. Политика обучения и развития.

1. Сотрудники Компании ориентированы на обучение и саморазвитие.
2. Для каждой категории сотрудников существует стандартная годовая программа обучения.
3.   Для каждой должности в Компании разработаны стандарты производственного поведения(компетенции) - 3 вида - профессиональные, управленческие, корпоративные.
4. Каждый сотрудник Компании ежегодно проходит оценку по компетенциям на соответствие занимаемой должности.
5. Все руководители, кадровый резерв, специалисты высшей категории участвуют в обучении и развитии персонала (новичков и подчиненных) в качестве наставников и внутренних тренеров.
6. Компания формирует на конкурсной основе кадровый резерв на управленческие должности.