Руководствуясь действующим
законодательством, уставом и внутренними
документами общества, осуществляя ежеквартальный
мониторинг исполнения бюджета общества
на 2012 г., совет директоров совместно с
исполнительным органом общества обеспечил
выполнение и значительное перевыполнение
плановых показателей финансово – хозяйственной
деятельности Общества за 2012 г.
За период с 01.01.2012 г. по 31.12.2012
г. на заседаниях Совета директоров Общества
рассмотрены следующие основные вопросы:
о предложениях по использованию
прибыли ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2008 г.;
об отчете Совета директоров за 2011 г.;
о бухгалтерском балансе за
2011 г.;
об аудиторском заключении
за 2011 г.;
об отчете ревизора ОАО «ПО ЕлАЗ» за
2011 г.;
о годовом отчете ОАО «ПО ЕлАЗ» за
2011 г., подготовленного для представления на утверждение акционеру;
об избрании Председателя Совета
директоров ОАО «ПО ЕлАЗ»;
ежеквартальные рассмотрения
бюджетных параметров;
предварительные итоги деятельности ОАО «ПО ЕлАЗ» за
2012 г.
Структура управления заводом
совершенствуется по мере изменения рыночных
условий путем создания новых и реорганизации
(реструктуризации) существующих подразделений.
Это вызвано необходимостью создания
организационно-технических условий для
эффективного воздействия на экономическую,
финансовую, производственную, социальную,
научно-исследовательскую деятельность
завода в зависимости от конъюнктуры рынка.
4. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПО ЕЛАЗ»
ОАО «ПО ЕлАЗ» производит спецтехнику
для нефтяных комплексов, спецтехнику
на базе автомобилей и на базе тракторов,
а также множество комплектующих изделий.
Производство столь разной продукции
для нескольких отраслей промышленности
имеет две стороны . С одной — это большой
охват рынков сбыта, благодаря широкому
ассортименту, а с другой стороны — сложность
с организацией управления нескольких
типов производств, соседствующих на одном
заводе. При таком подходе сложно рационально
выстроить управление производством вручную,
вследствие внедряются различные системы.
Для эффективной деятельности завода
требовалось не только быстро выполнять
переналадки оборудования с выпуска одной
продукции на другую, но и эффективно организовать
все бизнес-процессы предприятия.
Предприятию требовалось организовать
эффективное управление позаказным и серийным
производствами, протекающими на одной
производственной площадке. Кроме того,
«ПО ЕлАЗ» взяло курс на увеличение объема
выпускаемой продукции в полтора-два раза,
хотя СИЗ не мог обеспечить такие высокие
показатели производительности без эффективного
инструмента планирования и оперативного
управления производством. Для эффективной
деятельности завода требовалось не только
быстро выполнять переналадки оборудования
с выпуска одной продукции на другую, но и эффективно
организовать все бизнес-процессы предприятия.
Именно поэтому на предприятии выбралиERP-систему MAX+,
способную помимо производства охватить
и закупки, и запасы, и техническую подготовку
производства. Партнером внедрения системы
выбралиICL-КПО ВС. Основополагающий критерий
выбора интегратора заключался в значительном
опыте специалистов в области организации
производства на машиностроительном предприятии
с помощью специализированных систем управления
класса ERP.
Первоначальные изменения были
проведены в части технической подготовки
производства: организация единой базы
данных конструкторско-технологических
сведений, где первоисточником была система T-FLEX DOCs.
Перебивать данные вручную из одной системы
в другую — труд, сопровождаемый опечатками
ввода и невосполнимыми затратами времени.
Для преодоления подобного препятствия
была разработана программа перегрузки
конструкторской и технологической информации
в систему МАХ+. Серьезное преимущество
программа перегрузки дала в выверке данных
на корректность и полноту: если раньше
в тех. службах в результате влияния человеческого
фактора позволяли мелкие упущения, то теперь
система автоматически указывала на недостающие
данные и проверяла корректность вводимых
цифр.
Интеграция МАХ+ с бухгалтерской
системой 1С позволила оперативно формировать
финансовую отчетность, благодаря своевременному
поступлению необходимой информации с производства
в ERP MAX+ и дальше в 1С. Успешно внедрили модули ERP,
аккумулирующие все сведения о запасах,
закупках и продажах.
«Оперативное управление запасами»
имеет в распоряжении данные по товароматериальным ценностям,
имеющихся на складах предприятия: их коды, места хранения и схемы перемещения между складами.
В модулях, фиксирующих данные
о закупках, выполняются операции,
касающиеся отдела снабжения: работа с поставщиками, формирование
заявок на материалы, планирование расхода
денежных средств и входной контроль поступивших
материалов.
«Оперативное управление сбытом»
и «Учет продаж» позволили вести
работу с каталогами производимых изделий,
работу с потенциальными и реальными заказчиками, ценообразование,
контроль кредита заказчика, обработку
заказов на продажу, отгрузку заказа, а также фиксировать финансовые
составляющие данных процессов.
Оперативное управление производством
и его планирование осуществляется с помощью
ERP МАХ+. Технологические цепочки производства
в системе выстраивали наилучшим образом
с учетом наработок, выполненных специалистами
предприятия в рамках «Бережливого производства».
Каждодневно из системы печатаются сменно-суточные
задания рабочим на изготовление деталей
и изделий, а сведения для генерации отчетов
по расчетам заработной платы автоматически
экспортируются ежедневно в 1С. На сегодняшний
день помимо производства в системе полностью
работают «склады» и «закупки», создана
и функционирует база данных по технической
подготовке производства. Не возникает
путаницы с изменениями тех.документации,
благодаря ведению извещений. Приведены
в соответствие все ограничительные перечни.
С каждым новым днем ERP-система все больше вживается в повседневную
жизнь предприятия. Сотрудники положительно
отзываются о функционировании системы,
и уже не могут представить, как раньше
работали без нее.
Предприятия, идущие по пути
внедрения принципов и инструментов "Бережливого
производства", при минимальных вложениях
добиваются выдающихся результатов. Значителен
экономический эффект от практического
применения Лин-технологий. Только по итогам
9 месяцев 2013 года предприятиями республики от
практического применения Лин-технологий
получен значительный экономический эффект
- более 2 млрд.рублей.
На «ЕЛАЗе» в течение нескольких
лет системно применяют Лин-технологии. Экономический
эффект от внедрения методики «Бережливого
производства» с 2004 года по настоящее
время составил более 300 млн.рублей, высвобождено
44 000 кв.м. производственных площадей и
300 единиц оборудования. Работниками подано
более 9600 кайдзен-предложений. На заводе
системой 5S охвачено 100% рабочих мест, принципам
и методам «Бережливого производства»
обучено более 1100 сотрудников предприятия.
Год назад на «ЕЛАЗЕ» был дан
старт масштабному проекту «Флагман»
по повышению производительности труда.
Реализация проекта осуществлена с участием
международного эксперта - компанией «Лин
Коучинг» в цехе сборки нефтяной спецтехники
производственного объединения.
Цель проекта - оптимизация
процессов производства нефтяной спецтехники
путем внедрения современных стандартов,
методов и технологий управления, основанных
на принципах и методах Лин. Проект обеспечил
повышение эффективности сборки и сокращение
затрат.
В рамках реализации проекта
«Флагман» на «ЕЛАЗе» для руководителей
и специалистов республиканских предприятий
проведено обучение «Лего-симуляция».
В результате реализации проекта
удалось достичь значимых показателей:
- за счет оптимизации
процессов производства, повышения производительности
труда объём производства увеличился
на 25%;- за счет снижения брака качество
выпускаемой продукции повысилось на
30%;
- количество жалоб
и претензий по гарантийному обслуживанию
сократилось на 30%.- на предприятии сформирована
собственная Лин-команда.
На «ЕЛАЗе по завершении
проекта «Флагман» стартуют новые проекты
по повышению производительности труда
«Флагман-2» и «Флагман-3» в агрегатном
цехе и цехе металлоконструкций.
Цели «Флагмана» обеспечить
увеличение объемов на 25% (на 4 единицы
спецтехники) в течение года – это что
касается производительности. По вопросам
качества предполагается сокращение исправимого
и неисправимого брака на 30%. Гарантийное
обслуживание (возврат продукции) должно
быть снижено на 30%.
Предполагаем сократить также
общее время производственного цикла
с помощью визуализации и выстраивания
потока и схемы расположения оборудования.
Специалисты ДВПС получат неоценимый
опыт у тренеров компании мирового уровня,
станут самостоятельной командой для
дальнейшей работы по Лин-направлению.
Наш проект является началом
значительной работы объединения по рационализации
бизнес-процессов и повышению конкурентоспособности
компании, и мы считаем, что емкое и гордое
понятие «Флагман» наилучшим образом
отражает наши цели в реализации этого
плана.
Совершенно очевидно, что запуск
«Флагмана» крайне важен не только в рамках
нашего предприятия - открывал проект
заместитель премьера РТ – министр промышленности
и торговли Равиль Зарипов. Это вторая
экспериментальная площадка (после КАМАЗовского
«Маяка») по внедрению Лин на производстве
не только в Татарстане, но и в России.
Это, разумеется, не только большая честь
для нас, но и огромная ответственность.
Насколько эффективно мы сможем реализовать
проект, как повлияют результаты на дальнейшее
наше развитие – все это станет полезной
информационной базой для промышленности
нашей страны.
Сущность кайдзен очень проста:
совершенствование. Это непрерывный процесс
улучшений, в котором участвуют все – от
руководителей до рабочих. Идея кайдзен
заключается в том, что без совершенствования
в компании не должно проходить ни дня.
Одна из отличительных особенностей
японского менеджмента состоит в том,
что он способствует подаче рядовыми сотрудниками
огромного числа предложений и не жалеет
сил на их рассмотрение, нередко включая
их в общую стратегию кайдзен.
Другой важный аспект системы
предложений состоит в том, что каждое
внедренное новшество ведет к пересмотру
стандарта. Например, когда по предложению
рабочего на станке устанавливается новое
приспособление, возможно, ему придется
действовать немного иначе и быть более
внимательным. Но поскольку новый стандарт
устанавливается по его собственной воле,
он им гордится и охотно его соблюдает.
Если же, напротив, работника принуждают
следовать стандарту, установленному
начальством, он будет трудиться с меньшим
энтузиазмом. Такова человеческая психология.
Подавая предложения, сотрудники получают
возможность участвовать в кайдзен на
рабочем месте, играя важную роль в установлении
более высоких стандартов.
ЕлАЗ давно использует систему
подачи кайдзен-предложений, периодически
трансформируя ее по мере необходимости
и получения опыта в этой сфере. С началом
работы проекта «Флагман», как и следовало
ожидать, эта система стала объектом улучшений
наряду с прочими производственными процессами.
Если раньше работники объединения подавали
предложения по улучшению в ДВПС и ждали,
когда предложения будут зарегистрированы,
обработаны и направлены в соответствующие
подразделения для исполнения, то теперь
прямо в цехах рабочие могут записывать
свои предложения на специально предназначенных
для этого кайдзен-стендах. Это дает возможность
предложению пройти минимальный путь
от рабочего к руководителю. Для того,
чтобы предложения на улучшение быстрее
и эффективнее проводились в жизнь, отвечают
за организацию работы с кайдзен-идеями
сотрудников в каждом цехе начальники
цехов.
Вопросы качества продукции всегда играли
ключевую роль, а в условиях рынка имеют
особую актуальность для машиностроительной
компании. Наша работа направлена и на
эту область производства, ведь эффективно
работающая система контроля качества
выпускаемой продукции обеспечивает конкурентоспособность
компании.
Индустриальный инженер считает эту
область важнейшей в работе любого предприятия.
«Для обеспечения высокого спроса на свою
продукцию компания просто обязана ориентироваться
на требования потребителя, говорит он,
– Поэтому нашей постоянной целью должно
быть непрерывное улучшение рабочих процессов,
достижение наибольшей их эффективности
и, конечно же, повышение качества продукции».
Конкретная цель работы проекта «Флагман» –
снижение брака и рекламаций на 30%.
Разработаны чек-листы по всем постам
сборки, а также чек-лист для испытаний
готовых агрегатов. Для обеспечения снижения
брака в чек-листы включены данные о браке
по рекламациям от заказчика, исправимому
браку и статистические данные от входного
контроля.
Разработкой чек-листов Павел занимался
совместно с непосредственными участниками
процессов контроля, поскольку они предназначены
для специалистов по контролю за качеством.
Так что совместными усилиями с работниками
ДМК была создана наиболее удобная и рациональная
форма документа.
Чек-лист состоит из следующих граф: описание
операций, регламентированное время проверки
и время, в течение которого осуществляется
контроль. Есть графа для штампа «соответствует»
или «не соответствует».
Были также разработаны KPI (Ключевые Показатели
Эффективности) по дефектам сборки, испытаний,
KPI по дефектам, приходящим с других участков
(Механический цех 1, Механический цех
2, Входной контроль, Участок покраски,
Цех металлоконструкций, Инженерный центр
и два KPI по «Количеству рекламаций сборочного
цеха за 2013 г.» и «Затратам сборочного
цеха по итогам рекламаций за 2013 г.».
Как происходит анализ причин брака?
Ведется работа по составлению классификатора
видов брака. Для этого собранная в течение
смены информация анализируется, определяется
вид брака, присваивается код и вносится
в KPI. На данный момент в классификатор
включены следующие виды брака: установка
неверной комплектующей, незакрепленные
комплектующие, дефект ЛКП, некомплектность
(если она не вызвана дефицитом).
Собранная в течение дня информация с
чек-листов и стенда контроля качества
в конце смены анализируется рабочей группой,
состоящей из контролеров, мастеров, коуча
Криса Джонса. Выявленные дефекты заносятся
в соответствующую KPI. Далее рабочая группа
составляет карту решения проблем.