Отчет по практике в «Канбан»

РОСЖЕЛДОР

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО РГУПС)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отчет по производственнной практике

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                  Выполнила:

СтуденткаТЦ-4-602

Плахова Н.Д.

Проверила:

Мамаева Б.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г.Ростов-на-Дону

2014г

 

Содержание:

 

1. Система управления  материальными потоками «Канбан»...........................3            

2. Понятие производственной  мощности и определяющие ее  факторы..........6

3. Диспетчирование в различных  типах производства......................................8

4. Практическое задание......................................................................................13

5. Список использованной  литературы..............................................................20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Система управления материальными потоками «Канбан»

 

Это система организации производства, в которой материалы, детали, полуфабрикаты либо комплектующие подаются на последующую технологическую операцию (в рабочий центр или производственное подразделение) с предыдущей (предыдущего) по мере необходимости.

      К достоинствам тянущих систем управления материальными потоками относится следующее:

1. система предполагает расчет и создание на его основе величины оборотных заделов на всех рабочих местах;
2. система находит распространение в массовом производстве, основанном на комбинировании модулей;
3. реакция на требования рынка – быстрая.

Недостатками данных систем считаются следующие особенности:

1. Предприятие, внедрившее тянущую систему, сталкивается с ограничением возможностей планового согласования и корректирования планов, а также действий всех производственных подразделений на будущие периоды;

2.  До момента  поступления заказа от предыдущего технологического звена присутствует неопределенность в планировании действий производствен-ных подразделений.

Тянущая система управления материальными потоками на практике получила реализацию в виде системы «канбан», разработанной японской корпорацией Toyota Motor в 1972 г. и внедренной на заводе «Такахама», который находится в г. Нагоя. На «Тойоте» система «канбан» развивалась как средство операционного управления производством в течение месяца и исторически явилась следствием развития системы «точно вовремя». «Канбан» – это внутрипроизводственная система, позволяющая минимизировать длительность производственного цикла, устранять из производственных подразделений логистической системы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сокращать до минимума возможные объемы межоперационных запасов. Принцип работы системы «канбан» – обеспечение производства продукции на участках только в необходимом количестве и только в нужное время. Согласно этому принципу системы «канбан» в производство входит только то, что «требуется» на «выходе». Другими словами, товар производится без лишних производственных потерь к моменту востребования: производство напрямую связано с реальным потреблением, минуя формальные этапы «бумажной работы». «Канбан» – это ярлык или сопроводительная карточка на каждую производимую деталь, где имеется информация о ней и рекомендации о ее использовании в процессе производства – «Кто? Где? Когда?». То есть в сопроводительных карточках указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, и то, где и кем они должны использоваться. По сути, «канбан» организует работу операционной системы (производственной) как единого конвейера: в случае если на одной из стадий производственного процесса случается простой (временная задержка) – происходит остановка конвейера. Причиной может служить отсутствие ресурсов (материалов, полуфабрикатов, изделий и т. п.), необходимых для выполнения последующих операций, либо карточек (для выполнения предшествующих операций). В этом и заключается основное преимущество системы «канбан» – быстро увидеть проблему (в основном, организационного характера) и немедленно ее решить. Сложность применения системы «канбан» состоит в том, что для нормальной работы производство должно быть приспособлено к быстрым и, в то же время, плавным изменениям объемов и номенклатуры изделий, поступающих на главный конвейер, то есть вся линия должна быть полностью укомплектована необходимыми деталями. Кроме того, для эффективного функционирования системы «канбан» необходимо выравнивание производства в техническом и организационном аспектах. Именно благодаря выравниванию возможно сокращение до минимума межоперационных заделов и повышение ритмичности производства. Это является и одним из инструментов повышения чувствительности и гибкости внутрипроизводственной логистической системы к изменениям рыночной среды. В выравнивании кроется запас мощности самой внутрипроизводственной логистической системы, являющийся резервом ее устойчивости и живучести. 
После внедрения системы на автофирме Toyota комплектующие детали стали завозить на участок сборки не ранее чем за два часа – если это сделать раньше, то их (детали) просто некуда будет складывать: у японцев нет подсобок, все идет в дело мгновенно. На этом формируется экономия в 64 доллара с каждой «Тойоты». И, соответственно, план перевыполнить немыслимо. Всего нужно ровно столько, сколько нужно. Вот так можно описать еще раз достоинства внедрения системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Понятие производственной  мощности и определяющие её факторы.

 

Производственная мощность предприятия (цеха или производственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может произведено им в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях эксплуатации.

● Факторы, определяющие величину производственной мощности

Производственная мощность зависит  от состава всего наличного, закрепленного за предприятием оборудования, за исключением резервного, с учетом тех работ по модернизации, совершенствованию и пополнению оборудования, которые будут проведены в течение планового периода.

На величину мощности и ее использование оказывают также влияние применяемые в производстве инструмент и приспособления. Разработка и внедрение новых, прогрессивных видов инструмента позволяет более эффективно осуществлять технологические процессы и тем самым сокращать затраты времени на изготовление продукции. Внедрение различных приспособлений сокращает, как правило, затраты вспомогательного времени. И то, и другое повышает производительность оборудования.

Значительное влияние на величину мощности оказывает качество и состав сырья. Производственная мощность устанавливается исходя из того состава сырья и материалов, который определен нормальным технологическим процессом.

Величина производственной мощности зависит также от технологии производства.

На величину производственной мощности оказывает большое влияние специализация предприятия. Производственную мощность следует устанавливать исходя из оптимальной для данного предприятия номенклатуры продукции, т. е. такой, которая наиболее полно и комплектно загружает весь состав имеющегося на предприятии оборудования.

Решающее влияние на величину производственной мощности оказывает уровень нормативов производительности оборудования, который принимается за основу при расчете мощности.

Важнейшим фактором, влияющим на величину производственной мощности, является уровень организации труда и производства, обеспечение наиболее благоприятных условий для бесперебойной и высокопроизводительной  работы оборудования. Одним из элементов организации производства является календарный режим работы предприятия (сменность, продолжительность рабочего дня, число рабочих дней в году). Расчет мощности производится из установленного для предприятия данной отрасли промышленности режима работы.

● Динамичность мощности

Различают мощность входящую, исходящую и среднюю.

Входящая мощность – это мощность на начало планового периода. Она определяется на основе имеющегося оборудования и оснастки и результатов тех работ по дополнительному техническому оснащению предприятия, которые будут произведены к началу планового периода.

Исходящая мощность – это мощность на конец планового периода. Она определяется с учетом работ, намеченных планом по строительству и дооборудованию предприятия, а также модернизации оборудования. Исходящая мощность Ми определяется по формуле:

Ми = Мв + Мр + Мм – Мл,                                                                                 (1)

где Мв – мощность входящая (на начало планового периода), Мр – мощность, вводимая в действие в результате выполнения строительных и монтажных работ; Мм – мощность, нарастающая в результате модернизации оборудования и совершенствования технологических процессов; Мл – мощность, ликвидируемая в результате снятия с производства устаревшего оборудования.

Средняя мощность определяется как средневзвешенная из величин мощности предприятия в отдельные отрезки планового периода. При этом учитывается величина мощности объектов, вводимых в действие и выбывающих в плановом периоде, а также сроки их ввода 
и вывода.

Указанные три показателя мощности определяются в тех случаях, когда на предприятии проектируется значительный объем капитальных затрат или вывод из эксплуатации оборудования.

На разных участках предприятия производится различное количество продукции. Мощность предприятия устанавливают, исходя из мощности ведущих участков. Под ведущим понимается обычно участок, который является профилирующим по характеру производства, и на который приходится наибольшая доля общей трудоемкости производства продукции.

Отношение планируемого выпуска продукции предприятия к его мощности определяет планируемое использование производственной мощности, а отношение фактического выпуска продукции к величине мощности характеризует достигнутый уровень ее использования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Диспетчирование в различных типах производства.

 

Диспетчирование (регулирование) производства является заключительным этапом оперативного планирования.

Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана — графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчированияв составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления. Оперативное регулирование хода производства осуществляется диспетчированием путем систематического учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий и применением профилактических мероприятий, устраняющих причины, нарушающие ритм производства и срывы выполнения планов. ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое осуществляется ПДО — производственно-диспетчерским отделом предприятия. В функции его входят разработка оперативно-календарных нормативов, взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов, составление и выдача цехам календарных планов по месяцам, оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы и выполняется производственно-диспетчерскими бюро(ПДБ). Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра — ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для всех начальников цехов и отделов.

Плановость выражается введении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом. Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

Профилактика отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности,знании пропускной способности каждого участка, его слабых сторон.

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены осуществляется централизованно из ПДО, где дежурят диспетчера и операторы, поддерживающие постоянную связь с диспетчерами.

В журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания,сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Исходной информацией, необходимой для облегчения бесперебойности работы, является: сменно-суточный план и данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходимым, перечень позиций плана, идущих с опережением или отставанием, данные журнала диспетчерской службы.

В журнале дежурный диспетчер делает отметки о принятых мерах. Кроме того, диспетчерская служба ведет картотеку, в которую входят мероприятия, осуществление которых требует более длительного периода.

Оперативность контроля усиливается ежедневными диспетчированными совещаниями, которые дают отправные данные всей работы диспетчерского отдела в течение текущих суток.