Основные каналы распределения товара

Распространение многоканальных маркетинговых  систем 

Для охвата одних  и тех же или разных рынков фирмы  все чаще прибегают к использованию  многоканальных маркетинговых систем. Например, чикагская фирма "Джон Смит", занимающаяся розничной торговлей  мебелью, продает весь ассортимент  мебели через собственные мебельные магазины, а также через свое отделение "Хоуммейкер", располагающее сетью складов-магазинов с демонстрационными залами. Покупатели могут приобрести большинство мебельных изделий как через один, так и через второй каналы, причем покупка через второй канал, как правило, обойдется им дешевле. Еще один пример. Фирма "Дж. К. Пенни" владеет сетью универсальных магазинов, сетью магазинов активного сбыта и сетью специализированных магазинов.

Сотрудничество, конфликты и конкуренция каналов  распределения

Между участниками  одного канала, а также между разными  каналами могут наблюдаться и  разная степень сотрудничества, и  конфликты, и конкуренция  

Сотрудничество  обычно встречается между членами, входящими в состав одного канала. Производители, оптовики и розничные торговцы помогают друг другу, и их сотрудничество обычно приносит всем больше прибылей, чем каждый из них мог бы заработать в отдельности. Благодаря сотрудничеству они получают возможность острее почувствовать, лучше обслужить и полнее удовлетворить целевой рынок.

Конкуренция возникает  между фирмами и системами, пытающимися  обслуживать одни и те же целевые  рынки. Например, универмаги, магазины сниженных цен и предприятия  розничной торговли, торгующие по каталогам конкуренты в борьбе за деньги покупателей электробытовых приборов. В результате такой конкуренции потребитель должен получить более широкий товарный выбор, диапазон цен и услуг. 

Решение об управлении каналом 

По результатам  изучения основных вариантов канала фирма принимает решение о  его наиболее эффективной структуре. Теперь встает задача управления выбранным  каналом. Управление каналом требует  отбора и мотивирования индивидуальных посредников, а также последующей оценки их деятельности. 

Отбор участников канала. 

Производители отличаются друг от друга своими способностями  привлекать к работе квалифицированных  посредников. У некоторых не возникает  никаких проблем. 

Мотивирование участников канала. 

Наиболее прогрессивный метод деятельности - планирование распределения. Маккамон определяет его как процесс создания на плановой основе профессионально управляемой вертикальной маркетинговой системы, которая учитывает нужды как производителя, так и дистрибьютеров. В рамках службы маркетинга производитель учреждает особый отдел, который называется отделом по планировванию работы с дистрибьютерами и занимается выявлением нужд дистрибьютеров, а также разработкой программ стимулирования сферы торговли, призванных помочь каждому дистрибьютеру наиболее полно использовать свои возможности. 

Оценка  деятельности участников канала 

Производитель должен периодически оценивать работу дистрибьютеров по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание  среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям. 

Обычно производитель  назначает посредникам определенные нормы сбыта. По истечении очередного планового срока он может разослать  всем посредникам сводку с показателями торговой деятельности каждого из них. Сводка эта должна давать отстающим  стимул работать лучше, а передовым-удерживать достигнутые успехи. Показатели торговой деятельности посредников можно сравнить и с их собственными показателями за предшествующие периоды. Нормой можно считать средний процентный прирост показателей по группе в целом.

Производители должны чутко относится к своим  дилерам. Тот, кто не проявляет к  посредникам должного внимания, рискует  потерять их поддержку и оказаться  не в ладах с законом. 

2. Методы оценки  эффективности каналов  распределения 

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта. Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров. Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.  

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар  до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики - выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.  

Перечень  каналов сбыта 

Предлагаем считать  каналами сбыта группы клиентов (или  клиентов ваших клиентов), объединенных по типу дистрибуции.

Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие 4 группы каналов сбыта:  

1. Оптовые компании.  

2. Компании, осуществляющие  развоз товара по магазинам  и другим точкам розничной  торговли.  

3. Компании со  смешанной дистрибуцией (оптовая  торговля и развоз по розничным  точкам одновременно) 

4. Сети розничных  магазинов.  

Приводим  другой тип классификации  клиентов посредников, с которыми работает пищевая компания, имеющая точки  розничной торговли (в  основу взяты данные исследовательской  компании «Бизнес-Аналитика»):  

1. Супермаркеты - магазины, торгующие преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте, имеющие торговую площадь более 250 кв.м.  

2. Магазины - торговые  предприятия, расположенные в  постройках капитального типа  и торгующие преимущественно  продовольственными товарами, торговая  площадь которых не превышает 250 кв. м.  

3. Киоски-павильоны  - торговые предприятия некапитального  типа постройки.  

4. Рынки - торговые  точки разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенные  на территории официально зарегистрированных  рынков.  

Внутри каждого  из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на основании  типа обслуживания покупателей (через  прилавок-самообслуживание), доли непродовольственной  группы товаров, количества кассовых терминалов и пр. 

Итак, мы выполнили  первую часть работы по оценке каналов - составили полный их перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов сбыта: зачастую компании упускают из поля зрения два - три канала, которые также могут дать увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.  

Критерии  оценки  

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после  того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.  

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:  

1. Прибыльность  каналов.  

2.Степень их  соответствия требованиям потребителей.  

3. Управляемость,  т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.  

4.Уровень конкуренции  за возможность работы с каналом.  

5. Перспективность  каналов с точки зрения долгосрочных  тенденций.  

По каждому  из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл - критерий минимален, 10 баллов - критерий максимально выражен.Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5-1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала. Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.  

Оценка прибыльности  

Наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, т.е. определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж - итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.  
 
 

Уровень управляемости. 

Следующим критерием  оценки каналов является уровень  управляемости, т.е. возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при  перепродаже, дальнейшим движением  товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.  

Возможность определять цену для конечного потребителя - очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.  

Конкуренции за работу с каналом. 

Уровень конкуренции  за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции. 

Перспективность каналов сбыта. 

Перспективность каналов необходимо оценить с  точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием  рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.