Оптимизация логистических издержек предприятия

 
 

  Рис. 2. Традиционный и логистический подходы к системе учета издержек. 

     Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы, что иллюстрируется рис. 3.

Рис. 3.Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС - логистической системы.

     При повышении качества работы логистической системы до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

     Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: 
во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); 
во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

     Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу. Никакие правила или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах. Различия финансовых отчетов и отчетов по логистическим издержкам представлены в следующей таблице. 
 

Сравнение логистической и  финансовой отчетности

Требования  к системе учета  логистических издержек:

     1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции (рис. 2, а).

     2. Необходимо вести учет издержек  по логистическим процессам для  выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (рис. 2, b).

     3. Необходимо формировать информацию  о наиболее значимых затратах.

     4. Необходимо формировать информацию  о характере взаимодействия наиболее  значимых затрат друг с другом.

     5. Необходимо определять изменения  затрат, расходы, вызванные отказом  от данного процесса.

     6. В соответствии с принципом  тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

Методы  анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Правила анализа логистических  затрат:

     1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.

     2. Определяются центры сосредоточения затрат, т.е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.

     3. Выявляются важные пункты сосредоточения  затрат в пределах каждого центра их концентрации, т.е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.

     4. Затраты необходимо отнести на  конкретные факторы, имеющие отношение  к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия  решений.

     5. Все затраты рассматриваются  в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.

     6. Стоимость следует рассматривать  как сумму, которую платит потребитель,  а не как сумму затрат, возникающую  в пределах предприятия как  юридического лица.

     7. Затраты классифицируют по признакам  и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.

     8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т.к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Методы анализа логистических затрат:

     1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат - сравнение со стандартами конкурентов основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним (сравнение показателей отдельных подразделений одной организации).

     2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.

     3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Пути  снижения уровня логистических  затрат:

     1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

     2. Проведение переговоров с поставщиками  и покупателями по установлению  более низких отпускных и розничных  цен, торговых надбавок.

     3. Оказание содействия поставщикам  и покупателям в достижении  более низкого уровня затрат (программы  развития бизнеса клиентов, семинары  для торговых посредников).

     4. Интеграция прямая и обратная  для обеспечения контроля над  общими затратами.

     5. Поиск более дешевых заменителей  ресурсов.

     6. Улучшение координации деятельности  предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

     7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.

     8. Использование прогрессивных методов  работы для повышения производительности  труда сотрудников.

     9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

     10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

Для каких предприятий  логистика актуальна.

     Как правило, уровнем логистического обеспечения интересуются предприятия, у которых уже поставлен маркетинг, наблюдается стабильный рост продаж и непропорциональный рост издержек. Это касается любой отрасли производства и торговли. Именно в этот момент применение логистических методов позволяет существенно увеличить рентабельность бизнеса и в целом капитализацию компании. Внутренняя организованность должна опережать масштабы бизнеса, иначе неизбежны очень серьезные потери капитала. Опыт показывает, что гораздо дешевле инвестировать в развитие персонала в области логистики и на реализацию проектов по повышению эффективности операционной деятельности, чем вкладывать деньги после на решение последствий серьезных ошибок. Наверное, поэтому лишь малый процент мелких предприятий становится средними, а потом и крупными. Крупные компании закладывают в расходы консалтинговые проекты, потому что постоянно ставят себе задачи по снижению расходов и улучшению системы логистики. «Метро», «Ашан», «Икеа»  - стали крупными предприятиями не в последнюю очередь потому, что разработали в области логистики ноу-хау. Их стратегии рыночного развития обеспечены детально проработанной эффективной стратегией логистической составляющей бизнеса, как следствие нужный товар всегда там, где должен быть, в нужное время и требуемого качества. Рассмотрим одну из них.  
 
 

     2. Логистика гипермаркета.

     Французский "Groupe Auchan", одна из крупнейших мировых торговых сетей, представлена в России компанией ООО "Ашан", имеет международный многолетний опыт и европейские стандарты работы на мировом рынке. Сейчас французская компания "Ашан" владеет 495 гипермаркетами и 743 супермаркетами в 12 странах мира. В 2002 году был открыт первый гипермаркет в России.

     Практически каждый торговый центр Ашан – представляет собой гипермаркет-дискаунтер и занимает огромную территорию. Средняя площадь ТЦ Ашан Сити составляет порядка 40-50 тысяч квадратных метров. Самый крупный торговый центр Ашан Сити Капитолий раскинулся на 130 000 квадратных метров. При этом торговая площадь центра составляет 50 000 квадратных метров.

     Основной  принцип дискаунтера, за счет чего и достигается снижение издержек, – высокая оборачиваемость товаров. Этого невозможно достичь без централизации управления, в том числе логистического. Принцип работы сетей приближается к принципам и законам логистики – необходимый товар, требуемого качества, в нужном количестве и месте, точно в срок.

     Гипермаркет - формат ритейла, объединяющий в себе принципы магазина самообслуживания и магазина, разделенного на торговые отделы. От супермаркета гипермаркет отличается большим размером (от10тыс.кв.м) и увеличенным ассортиментом товаров, насчитывающим от 40 до 150 тысяч позиций.

     Формат  гипермаркета отличает максимальная механизация  и автоматизация всех работ, связанных  с движением товара. Транспортировка предполагает поставки большими партиями, причем количество принятого товара ежесуточно требует мощного технологического оснащения и четкой структуризации всех логистических процессов.

     Сейчас  все сети гипермаркетов работают по одной из двух схем складской логистики: гипермаркет ввиду его большого размера сам является складом и сеть гипермаркетов имеет свой распределительный центр. В обоих случаях действуют жесткие правила поставки товара. Любые логистические операции должны совершаться в четко оговоренное время назначенного числа. Вся продукция поставляется в паллетированном виде с необходимой маркировкой каждой паллеты, данная маркировка должна соответствовать предъявляемым требованиям, быть легко читаемой и отражать всю необходимую информацию о товаре.

Площадь гипермаркетов  позволяет систематизировано демонстрировать  товары, разделяя магазин на много  функциональных областей, а его интеграция в торгово-развлекательный комплекс дает возможность без потери времени  сделать покупки в соседних магазинах, хорошо отдохнуть и развлечься. Торговые залы качественно освещены, просторны, оборудованы системами вентиляции и кондиционирования. Для хранения и выкладки товаров используется новейшее оборудование ведущих европейских

фирм-производителей.

     В качестве показателя операционной эффективности  склада таких компаний может выступать  грузооборот склада на квадратный метр или на одного работника; количество транспортных расходов в денежном эквиваленте  на тонно-километр перемещенного груза; оборачиваемость запасов; доля запасов в оборотных активах и т.д. В качестве показателей уровня сервиса могут быть использованы количество претензий на количество выполненных запасов; уровень удовлетворения спроса (отношение количества отгруженной продукции к количеству заказанной) и др. Правильно построенная система КПЭ показывает уровень логистики предприятия в целом. При реализации мероприятий какие-то показатели могут улучшаться, какие-то ухудшаться, но в целом ситуация должна улучшаться.