Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация  величины издержек компании, связанных  с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие  этапы:

     Описание  процессов «AS-IS».

       Результатом этого процесса является составление  схем бизнес-процессов, имеющих место  на складском комплексе, которые  связаны с обслуживанием клиентов.

       Составление «фотографии рабочего дня».

       На  этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить  измерение затрачиваемого времени  на каждую функцию, а сама работа ведется  в двух направлениях:

       фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может  быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и  ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам.

       в режиме реального времени с некоторой  дискретностью во времени фиксируется  общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием  процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также  размер очереди.

     Анализ  проблем и выявление  их причин.

       Анализ  также ведется в двух плоскостях:

       вычисляются средние величины времен, затрачиваемых  на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,

       строится  график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

       В итоге были отмечены следующие результаты.

       Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (см. рис. 2), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск  товара при погрузке.  

          

       Рис. 2.

       В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис.3), то станет очевидным  крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны  следствием отсутствия регламента процессов  в течение рабочего дня, а с  другой стороны отсутствием напрашивающейся  связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями  склада, поставок и сбыта).  

          

       Рис. 3.

       Из  приведенной диаграммы видно, что  максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время  объемы значительно ниже.

       Основные  проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:

       Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные  обслужить клиентов во время «пиковой»  нагрузки (что объясняется избыточностью  во время низкой загрузки при их большой стоимости).

       В свою очередь причины этого:

       отсутствует регламент процессов по доставкам  и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и  персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.

       отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки  зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.

       Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи  между основными подразделениями  компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

       Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала  проблема «выравнивания» товарных потоков  во времени, остальные возможные  направления оптимизации проявляются  как следствие данного фактора.

       Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».

       Исходя  из описанных факторов, реорганизация  складского хозяйства была также  ориентирована в нескольких направлениях.

     Регламентирование бизнес-процессов.

       Так как к данному этапу уже  доступен список бизнес-процессов и  известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем  варьирования допустимых интервалов времени  каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами  технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные  допустимые интервалы времени для  каждого процесса, при которых  минимизировался «пик» графика  общей загрузки.

     Изменение процедур поставки и  отгрузки.

       Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.

       Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а  для сбытовых подразделений введена  обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых  расходах, начинал комплектовать  заказ в зоне комплектации задолго  до приезда клиента (и в большей  степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.

       Отдел снабжения обязали информировать  о планируемых сроках и объемах  закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив  информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения  под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном  складе.

       Реализация  изменений.

       После введения вышеуказанных изменений  в процессах, удалось сократить  среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь  без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений  отображен на рис. 4. 

         

       Рис. 4.

       Кроме того, так как задачу оптимизации  ставила служба маркетинга, то, как  и следовало ожидать, после внедрения  изменений в СМИ последовала  реклама, позиционированная на высоком  качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация  товародвижения и распределение  товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к  маркетингу может быть решена при  внедрении и использовании эффективных  вариантов размещения, хранения и  транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.  

     Заключение.

       Исходя  из вышеизложенного материала, можно  сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной  системы планирования и организации  предоставления в соответствующие  подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется  обеспечивающий прибыль спрос, в  нужное время и место по оптимальным  ценам, охватывает все виды движения товаров.

       Исходя  из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как  инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает  ее маркетинговая функция, которая  причинно связана со всеми сферами  деятельности компании (прогнозирование  рынка, планирование производства, организация  сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием  многих распределительных функций  торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти  факторы показывают необходимость  включения логистики в общую  концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.

       Как следствие, модель является составной  частью концепции маркетинга и может  оказывать влияние на все сферы  бизнеса. Только при этом условии  она становиться эффективным  инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций  рынка. Предпосылками для этого  являются:

 

     Список  используемой литературы.

     1. М.В. Новиков. «Моделирование бизнес-процессов управления».

     2. Ф. Котлер "Основы маркетинга", Москва, "Бизнес-книга", 1995.

     3. КИА центр – логические решения  для бизнеса.

      ( http://www.cia-center.ru/cc/portal/mal2.php?dei=1&id=2)