Контрольная работа по "Логистики"

Вариант 2

1. Традиционная форма организации логистических систем.
2. Результативность (эффективность) логистической системы организации.
3. Опишите, что должны представлять собой разделы стратегического плана логистики.

 
 

1. Традиционные  формы организации  логистических систем.

 

     Следующим этапом построения логистической системы является выбор подходящих логистических технологий и соответствующих им базовых (стандартных) логистических систем (программных модулей, поддерживаемых корпоративной информационной системой). Стандартные логистические системы оформлены юридически, и передовые компании мира успешно применяют апробированные логистические технологии.

     Одной из наиболее популярных в мире технологий, на основе которой разработано и функционирует большое число программных модулей логистики, является технология Requirements/resource planning – RP («Планирование потребностей/ресурсов»).

     Базовыми  программными модулями, основанными  на концепции RP в производстве и  снабжении, являются системы MRP I и MRP II – Materials/manufacturing requirements/resource planning (Системы планирования потребностей в материалах/планирования потребностей в ресурсах).

     Необходимость планирования потребности в материальных ресурсах обусловлена тем, что основная масса проблем в процессе производства связана с запаздыванием или  опережением поступления комплектующих, сырья и материалов. В результате этого, как правило, параллельно  со снижением эффективности производства на складах возникает избыток  (дефицит) материалов, поступивших раньше или позже намеченного срока. С целью предотвращения подобных проблем и была разработана методика планирования потребности в материалах MRP I (Material Requirements Planning). Созданы компьютерные программы, позволяющие оптимально регулировать поставки материального ресурса, контролировать запасы на складе и саму технологию производства. Главная задача этого программного модуля – обеспечить гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент в рамках периода планирования наряду с возможным уменьшением текущих запасов, а, следовательно, разгрузкой складов.

     Дальнейшее  усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело  к трансформации системы MRP I в  расширенную модификацию MRP II. По сути, это система производственного  планирования ресурсов, представляющая собой по существу информационно-управляющие  системы для промышленных предприятий, в которых объединены производственное, финансовое планирование и логистические операции. В общем случае данный программный модуль позволяет осуществлять операционное планирование в натуральных единицах, а финансовое планирование в денежных выражении. Он позволяет моделировать возможности предприятия, отвечая как раз на вопросы: «Что будет если?». Этот метод базируется на бизнес-планировании, производственном планировании, планировании потребностей в материалах, планировании производственных мощностей, системах принятия решений. Выходы программных модулей взаимосвязаны с финансовыми показателями (бюджет, планируемые инвестиции и т.д.). В настоящее время MRP II являются по существу автоматизированными системами управления промышленным предприятием.

     Логистическая технология RP может быть использована в системах дистрибуции, для чего созданы системы DRP (Distribution requirements planning). Системы DPR – это распространение логистики построения MRP в каналы дистрибуции готовой продукции. Однако эти подсистемы, хотя и имеют общую логистическую концепцию RP, в то же время существенно отличаются. Основной инструмент логистического менеджмента в DPR системах представляет собой график, который позволяет координировать весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети. Этот график формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической сети, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

     В середине 1980-х г. в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы DPR («Планирование потребности  в ресурсах распределения»), система DPR II , которую называют вторым поколением систем управления распределением продукции  в логистических системах. В этой системе применяются более современные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуникационные каналы, работающие в режиме online.

     В системах DPR II комплексно решаются вопросы  управления производственной программой, складскими мощностями, персоналом, качеством  процесса перевозки и логистического сервиса.

     В начале 1990-х г. системы планирования класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования получили название систем бизнес планирования (интегрированного планирования ресурсов) предприятия ERP (Enterprise Resource Planning). Они позволяют эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на обновление оборудования и инвестиции в производство нового ассортимента изделий.

     Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических технологий является Just-in-time – JIT (точно в срок). Появление этой концепции/технологии относят к концу 1950-х г., когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN . Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства и сборки готовой продукции. При такой постановки задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказались ненужными. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию готовой продукции, а в настоящее время – и в макрологические системы различного уровня и назначения. Основная идея концепции JIT – гарантия того, что все элементы логистической системы синхронизированы и точно сбалансированы, установлено время поставок и пополнения запасов. Самое главное – они должны быть спланированы абсолютно точно.

     Базовыми  логистическими системами/модулями для логистической технологии JIT являются: KANBAN, MRP III, модуль «Логистика» в ERP/CSRP (Customer synchronized resource planning – «Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем») системах, «SCM-модуль» ERP/CSRP систем.

     С конца 1980-х г. во многих западных производственных фирмах получила распространение логистическая технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/тощее» производство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода JIT и включает такие элементы, как система KANBAN и MRP II. Суть данной логистической технологии в творческом соединении следующих основных компонентов:

     высокого  качества;

     мелких  размеров производственных партий;

     низкого уровня запасов;

     высококвалифицированного  персонала;

     гибкого оборудования.

     Идея  такой технологии получила название «тощее» производство, потому что  стремиться выполнять каждую операцию используя меньше каждого вида ресурсов - меньше запасов, меньше времени на производство и единицы продукции, возникает меньше потерь от брака  и т.д. Таким образом, Lean production соединяет преимущества массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

     Базовыми  логистическими системами/модулями для логистической технологии Lean production являются: KANBAN, MRP II, модуль «LP» в ERP.

     Базовым программным модулем для логистической концепции/технологии Supply Chain Management является «модуль SCM», который присутствует в интегрированных корпоративных системах управления, в частности в ERP/CSRP, составляя в информационно-технологическом аспекте их часть. Опыт многих компаний показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз. 

2. Результативность (эффективность) логистической системы организации.

 

     2.1 Методы оценки эффективности работы службы логистики

     Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи — задания управленческим звеньям — принятие решений службой логистики — их осуществление — оценка результатов деятельности управленческих звеньев.

     Существует  несколько методов оценки. Любой  из них, предполагает сравнение результатов  деятельности того или иного направления  логистики с намеченными ранее  целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более  подробно.

     Метод затрат. Он основан на том, что фирма  устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

     Путем сравнения затрат в комплексе  и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными  целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность  внесения необходимых поправок и  дополнений в деятельность службы логистики.

     Метод продуктивности. Оценка эффективности  деятельности службы логистики при  его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации

     Количественные  характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные  на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной  техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских  помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

     Метод сервиса. По этому методу критерием  выступает оценка оказываемых услуг  по следующим параметрам: времени (протяженность  оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений  конечной готовой продукции в  результате погрузки-разгрузки, транспортировки  и складского хранения).

     Качество  сервиса приобретает все большее  значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики. 

     2.2 Факторы оценки

     Эффективность работы менеджеров службы логистики  на предприятии оценивается, как  правило, по трем факторам: регулярному  управлению, решению проблем, осуществлению  проектов. Рассмотрим их.

     Регулярное  управление. Управление ежедневными  операциями и выполнение конкретных целей, поставленных фирмой по производительности, финансированию проектов, многим другим аспектам деятельности логистики.

     Решение проблем. Умение менеджера диагностировать  возникающие проблемы и находить оптимальные решения, постоянно  улучшать сервис и повышать окупаемость  затрат как по времени, так и по абсолютной величине.

     Осуществление проектов. Возможности менеджера  осуществлять задуманные и планируемые  проекты, оперативно корректировать действия по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным направлениям логистики.

     Компании  также оценивают своих менеджеров по их способности находить и развивать управленческие качества служащих, заинтересовывать их в реализации различных проектов. 

     2.3 Стандарты оценки эффективности

     Практика  выработала стандарты, в соответствии с которыми компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К ним относятся;

     Постоянный  контроль запасов товаров в текущем  году и нахождение возможности их сокращения на складах предприятия  и в системе распределения.

     Обслуживание  потребителей но уровне 92% доступности продукта и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа.

     Постоянное  поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии  на уровне 3,5% от объема продаж в текущем  году.

     Доля  всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в текущем году и 2,4% в следующем году.

     Сокращение  различных повреждений товаров  при погрузке-разгрузке до 10% от объема продаж в текущем году.

     Поддержание высокой точности исполнения заказов  по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%. 

     2.4 Повышение эффективности управления логистикой

     Фирмы стремятся различными средствами и  путями повысить эффективность управления логистикой, например, ориентированием  на достижение намеченных целей, повышением заинтересованности сотрудников, использованием аналитических средств.