Эффективность конкурентоспособность себестоимость

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если только это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Характерным примером такого рода являются различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другим подобным примером является то, что автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно (7).

До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать «у себя» или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий интуитивный характер, зависящий от лица, принимающего это решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

 

I. III. Закупочная логистика на предприятии.

На статус функций отдела закупок в организационной структуре компании оказывает влияние ряд факторов:

- доля затрат на закупаемое  сырье и внешние услуги в  расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции  или услуг;

- ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения  данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных  целей.

Службы закупок с компании могут быть построены централизованно и децентрализовано. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является то, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой (4).

Процесс осуществления закупок при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов. Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных  материальных ресурсов или готовой  продукции;

- отсутствие административного  дублирования;

- возможность совместного (несколькими  отделами компании) размещения заказа  у поставщика с целью получения  скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением  обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков  специалистов по закупкам за  счет специализации, профессионального  принятия решений и лучшего  использования времени.

Данный вариант структуры службы закупок предприятия предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда (7).

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет свои этапы.

1. Определение потребности в  материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик  и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий  закупок.

5. Подготовка и размещение заказа  на закупку.

6. Контроль выполнения заказа  и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных  ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо с помощью покупки новых товаров (8, с. 166).

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухучета и процедуре хранения на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы; товарная классификация закупленных изделий; реестр поставщиков.

Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение с поставщиком на продажу товара или поставка товара на основании общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщика, количества и описания заказанных товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты и условий заказа (3).

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорять выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля и экспедирования. Функция контроля выполнения заказа – это стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа – это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял товар с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условий соглашения.

Важный этап – оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка товара в его следующее место назначения (на склад, ОТК и т.д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду изделия.

После описанных этапов для завершения любого заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех  заказов по номерам и отображается  статус каждого заказа – выполнен/не  выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов  на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий  все закупки каждого основного  вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер  заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель – принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов удовлетворяющее потребности логистической системы непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

 

 

 

 

 

2. Практическое задание

Источник: Российский специализированный журнал "Логистика"

http://sklada.ru/index.php?id=464

Моделирование процесса закупок.

Статья, предлагаемая вниманию читателей - пользователей информационных технологий, содержит общее описание логистической модели управления закупками. Авторы статьи - кандидаты экономических наук Татьяна Родкина и Александр Козлов (Государственный университет управления, г. Москва)

Как известно, основными звеньями логистических бизнес-цепочек являются: закупка сырья, материалов, полуфабрикатов и других ресурсов, их доставка к месту производства продукции, перемещение и хранение предметов труда в рамках производственных технологий, распределение и транспортировка изготовленной продукции к месту ее реализации, сервис после реализации. Не умаляя значения каждого из этих звеньев для успеха бизнеса, отметим особую важность процесса управления закупками, который во многом определяет эффективность всей логистической цепочки. Так, по экспертным оценкам, до 40 % резервов возможного сокращения затрат в большинстве логистических цепочек приходится именно на допроизводственные стадии, т. е. на звено закупок.

На основе анализа ряда логистических систем и изучения конкретного опыта их реализации авторами статьи разработана обобщенная структурно-функциональная модель управления закупками, имеющая практический интерес. В качестве инструментария выбрана широко используемая при оптимизации бизнес-процессов методология структурного анализа и проектирования - SADT (аббревиатура от Structured Analyze and Design Technique).

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК

Для его описания представим типичный процесс управления закупками в виде структурной схемы ICOM-модели. ICOM - это аббревиатура от Input (вход) - левая грань, Control - верхняя грань, Output (выход) - правая грань, Mechanism (механизм или исполнитель) - нижняя грань. Использование ICOM-модели позволяет структурировать внешние объекты и связи по характеру оказываемого влияния на рассматриваемый процесс.

При построении модели важное значение имеет задание "цели" и "точки зрения". "Цель" определена как необходимость идентификации всего процесса управления закупками для оптимизации системы снабжения.

В качестве "точки зрения" выбрана позиция руководителя отдела логистики. Это дает возможность принять во внимание все значимые факторы, а также обеспечивает интеграцию процесса управления закупками с основными бизнес-процессами предприятия.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК

Процесс управления закупками состоит из четырех функциональных блоков.

1. "Определение потребностей". Процесс снабжения предприятия  начинается с обоснованного определения  его потребности в материально-технических  ресурсах (что, сколько и когда  необходимо). Имея такую информацию  на определенный момент времени, можно планировать получение сырья или материалов со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку недостающих ресурсов. Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. "Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку". Портфель заказов формируется отделом логистики исходя из обоснованных потребностей подразделений предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. "Контроль хода исполнения  заказов". Если с поставщиком  заключен контракт, отдел логистики  должен контролировать ход его  исполнения. Процесс контроля - это  стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел логистики должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. "Получение и проверка товара". Получаемые от поставщиков товары  проходят процедуру входного  контроля. Если они соответствуют  спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками. В свою очередь, каждый из четырех представленных блоков также может быть перестроен. Декомпозиция их элементов должна проводиться до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации. При решении практических задач несколько уровней декомпозиции (обычно 5-6) обеспечивают достаточно подробное описание рассматриваемого процесса, пригодное для анализа, моделирования и оптимизации.