Анализ организации и деятельности коммерческой службы фирмы с позиций маркетингового анализа

а) увеличение объемов  продаж;

б) увеличение доли распределения  до 50/50;

в) расширение деятельности (активизация деятельности на перспективных сегментах детский, пара фармацевтический; выход на новые рынки северо-восток ДВ);

2. Повышение имиджа  предприятия посредством PR (паблик  релейшнз).

Стратегия коммерческого  поведения - стратегия экономических  преимуществ (цена продаж, сокращение издержек, система содействия продажам SP).

Для реализации данной стратегии намечено использовать следующие  элементы маркетинговой деятельности:

а) анализ рынка, оценка конкурентоспособности предприятия;

б) определение наиболее значимых и перспективных сегментов рынка;

в) определение факторов конкурентоспособности;

г) обеспечение связки товар - потребитель;

д) разработка системы  ФОССТИС.

Реализацией намеченных коммерческих целей и задач на фирме занимается коммерческая служба, основные функции которой:

1. Аналитическая - изучение рынка, оценка конкурентоспособности фирмы, изучение потребителя, определение совместно с бухгалтерией возможностей фирмы, определение ассортимента товара, ценовой политики.

2. Снабжение - обеспечение  снабжения фирмы необходимым  товаром и материалами; обеспечение качества продукции.

3. Сбытовая - организация  системы товародвижения, организация  сбыта, организация обслуживания  покупателей;

4. Управление и  контроль - планирование, коммуникации, коммерческий контроль, управление  персоналом.

Распределение функций  осуществляется следующим образом:

- Аналитическая - коммерческий  директор, маркетолог, экономист.

- Снабжение - коммерческий  директор, торговый представитель  в Москве, менеджер по снабжению.

- Сбытовая - коммерческий  директор, отдел продаж.

- Управление и контроль - генеральный директор, коммерческий  директор, начальники отделов, маркетолог, экономист.

Процесс управления коммерческой деятельностью по реализации стратегии  представляет собой следующее:

1. На основании  определенных целей и задач, имеющих количественные показатели и сроки выполнения, начальники отделов информируют коммерческого директора об их выполнении и ежемесячно представляется информация в отдел оценки рыночной ситуации маркетологу и экономисту, кроме того данные специалисты согласно плату и указаниям коммерческого директора отслеживают и проверяют результаты самостоятельно. В случае отклонений от заданных параметров или возникновения (обнаружения) проблемы происходит сбор и анализ информации о ситуации, при отсутствии отклонений информация обрабатывается с целью определения уровня достижения целей и динамики развития предприятия. На основе полученной и интерпретированной информации менеджмент принимает решение о мероприятиях, обеспечивающих воздействие на ситуацию с целью изменения положения дел и достижения необходимого результата.

2. Контрольная информация  поступает так же в отдел  оценки рыночной ситуации. Таким  образом, линейные функции выполняют  менеджеры всех уровней, штабные  - отдел оценки ситуации на  рынке.

3. Проблемой является  взаимодействие отдела анализа  ситуации на рынке и бухгалтерии.  Оно организовано только на  уровне коммерческий директор - главный  бухгалтер, что затрудняет проведение  анализа в алгоритме рынок  - конкуренты - возможности предприятия  (прежде всего финансовые).

4. Координатором всей  деятельности выступает отдел  оценки ситуации на рынке, анализируя  ситуацию на рынке посредством  собственных исследований и информации, поставляемой отделом продаж  и бухгалтерии (возможности комиссии), а так же отдела снабжения о возможностях закупки товара специалисты отдела разрабатывают предложение и программу, действий и представляют коммерческому директору, который утверждает и ставит задачи отделам.

Выбор стратегии коммерческого  поведения - стратегия экономических преимуществ определена на основании следующих параметров:

1. Доля рынка компании 39%.

2. Доля распределения  31/39.

3. Компания имеет  12 прямых поставщиков производителей, что (25-58%%) больше основных конкурентов.

4. Компания занимает  лидирующее положение на рынке Хабаровского края и единственная в регионе вышла на рынке Магадана и Петропавловск - Камчатского.

5. Объем продаж  в 1998 году вырос по сравнению  с 1997 г. в 2,6 раза.

Таким образом, компания несет меньшие издержки при приобретении препаратов, имеет возможность за счет большой доли рынка более эффективно проводить SP, обеспечивать тем самым привлечение большего числа клиентов, а значит, за счет снижения цены и увеличения товарооборота обеспечивать прибыль.

Технология коммерческого  поведения отражена на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Технология коммерческого  поведения

Таким образом, данная технология подтверждает ориентацию деятельности фирмы на маркетинг, так как увеличение доли рынка, числа клиентов и соответственно прибыли осуществляется не только посредством экономических преимуществ, но и за счет корреляции оптовых поставок (каких, сколько, когда, по какой цене) на основе изучения спроса конечного потребителя, тем самым система воздействия на потребителя имеет интегрированный подход, т.е. фирма стимулирует оптовика ценовой политикой, но и, зная спрос конечного потребителя, она предлагает именно тот товар, который необходим оптовику с целью успешной реализации. Тем самым покупатель идет на фирму, зная, что там преимущества в цене и условиях продаж, но там и тот товар, который пользуется спросом у конечного потребителя, а это уже, безусловно, маркетинговый подход.

Кроме того, предлагая  покупателю необходимый товар, в  аптечной сети фирма формирует образ  компании, которая знает, что надо покупателю, а значит легче предлагать и реализовывать незнакомый товар (новинку) тем самым формировать спрос на товар, который более выгоден экономической фирме.

Переориентация фирмы  на маркетинговый подход произошла  в конце 1997 года, поэтому кризис 1998 года фирма преодолела и осталась на своих позициях. Увеличение затрат не исследования рынка, разработку и использования системы ФОССТИС увеличила управленческие расходы компании, вместе с тем это привело к снижению себестоимости продукции за счет выхода на прямых производителей, пользование системой SP поставщиков, определение необходимых товаров (ассортимента) и снижению коммерческих расходов связанных прежде всего с товародвижением.

Результатом организации  маркетинговой деятельности фирмы  в 1998 г. стали следующие показатели позиции фирмы на рынке фармацевтической продукции Хабаровска и регионе.

На рынке действует 4 крупных компаний, занимающихся оптовой  реализацией фармацевтической продукции: ХГУП Фармация; Инфарм ДВ; Светоч; Феррейн  ДФ.

Формация является государственным унитарным предприятием; Феррейн ДВ - Дальневосточным филиалом Московской компании.

По результатам  обработки информации статуправления и исследований компании рынок распределен  следующим образом, рис. 2.4.

Рис. 2.4 Распределение  фармацевтического рынка в 1998 году

В то же время в 1998 доля рынка «Инфарм ДВ» сократилась  на 8%.

Рис. 2.5 Распределение  фармацевтического рынка в 1997 году

Значительно укрепились позиции Феррейн, в 3,4 раза.

Анализ конкуренции  показывает, что Феррейн использует, так же как и Инфарм стратегию снижения цен, благодаря прямым поставкам головной компании Феррейн и выходам на западных поставщиков компания имеет цены на 1 - 2% ниже, чем у «Инфарм». По эффективности система ФОССТИС Феррейн не уступает и в рекламе превосходит Инфарм.

Феррейн отвоевал позиции в Хабаровске у Светоч, Формации и Инфарм. Основные потери Инфарм понес в Приморье (30% от доли рынка).

Основные преимущества Инфарм:

- Опыт работы на  ДВ рынке;

- Наличие эффективной  структуры сбыта;

- Большая доля рынка  обеспечивает более четкую политику цен и SP.

Таблица 2.3 Сопоставление  конкурентоспособности Инфарм ДВ и  Феррейн ДВ

Специфика фармацевтического  рынка заключается в том, что он имеет два значительных сегмента:

- Рынок государственных  медицинских учреждений;

- Рынок негосударственных  учреждений.

Рынок государственных  медицинских учреждений значителен по объему и борьба за него крайне острая, так как это имидж и гарантированная оплата продукции.

Рис. 2.6 Распределение  доли рынка государственных медицинских  учреждений

Компании располагают  аналогичной системой распределения  продукции.

Основные усилия по обеспечению постоянного получения  наличности сосредотачиваются на расширении собственной аптечной сети, кроме того, это источник изучения спроса.

Благодаря использованию  маркетингового подхода в 1998 г. резко  возрос объем продаж и прибыли  компании.

Основой успешной сбытовой политики было:

1. Ассортимент товаров,  составляющих 67% от объема продаваемых препаратов.

2. Наличие всех  групп лекарств, необходимых рынку.

3. Расширение рынка  сбыта (выход на новые рынки).

4. Определение наиболее  персональных сегментов (детский,  парафармацевтический).

5. Поддержание цен  ниже конкурентов: оптовых на 1 - 12%, розничных (2-8%).

6. Создание более  благоприятных условий сбыта  (время, сервис, SP).

7. Стимулирование  персонала (введение новой системы  оплаты труда).

8. Использование маркетингового  подхода объединения возможностей  компании и спроса (финансы - снабжение - сбыт).

Для достижения целей  сбыта менеджмент сосредоточил усилия на следующих направлениях.

- Развитие и совершенствование  аптечной сети.

Это позволило увеличить  поступление финансовых средств; отслеживать  спрос; определять мотивы конечного потребителя.

- Выход на производителя  препаратов.

Данный подход обеспечил  сокращение издержек на 10-12%, что позволило  создавать финансовый отрыв от конкурентов, тем самым использовать стратегию  экономических преимуществ.

Анализ рынка показал, что для достижения успеха важно:

1. Иметь для реализации 200 наиболее продаваемых препаратов.

2. Препараты первых 25 фармацевтических групп, наиболее  значимых для населения.

3. Препараты 25 компаний, продукция которых входит в  первые 200, наиболее продаваемые, лекарственные препараты.

Это позволит получить от 67 до 71% общей прибыли.

Компания имеет  ассортимент из 200 наиболее значимых препаратов, 25 фармагрупп. В число  прямых поставщиков входят: «PFAIZER» (8 место), «VaRIWeX» (10 место на российском рынке). Среди отечественных поставщиков: «Акрихим» (5 место) и «Лек» (8 место среди 10 крупнейших компаний производителей России).