Анализ логистики товарно - материальных запасов примере ОАО «Алнас»

К наиболее распространенным модификациям основных динамических систем УЗ относят системы:

1) с установленной периодичностью  пополнения запасов до постоянного  уровня;

2) «минимум—максимум».

Система управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня:

Основная идея. В данной системе заказы производятся не только в фиксированные плановые моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня соответственно от текущего или от порогового уровня запаса (с учетом потребления за время поставки).

Система управления запасами «минимум-максимум»:

Основная идея. В данной системе заказы производятся в фиксированные плановые моменты времени, но при условии, что текущий запас в этот момент равен или меньше установленного минимального (порогового) уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки).

Интересным вариантом решения проблем складирования является «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует значительных финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых прежде всего выделим зада чу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном масштабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, оно могло существовать без учета этих факторов. В условиях же постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться от того, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.

Последние новшества в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ логистики товарно - материальных запасов примере ОАО «Алнас» 

2.1 Краткая характеристика  примере ОАО «Алнас»

ОАО «Алнас» - машиностроительное предприятие, входит в группу компаний «Римера» и специализируется на производстве погружных электронасосов в модульном исполнении. Предприятие расположено в г. Альметьевск Республики Татарстан.

Основным видом продукции являются электроцентробежный погружной насос для добычи нефти (ЭЦН) и погружной, асинхронный двигатель (ПЭД). Ввиду узкой специализации предприятие сильно зависит от цен на нефть на мировом рынке, поскольку его продукция предназначается нефтедобывающим компаниям. В связи с этим, производство было диверсифицировано. Реализацией программы стратегического развития предприятия стало создание бизнес-направления по производству заготовок тормозных вентилируемых дисков для десятого семейства автомобилей ВАЗ.

Основными потребителями продукции предприятия являются крупнейшие нефтедобывающие компании России: ООО ТД «Лукойл», ЗАО «Юкос-сервис», ОАО «Cургутнефтегаз», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Татнефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Сибнефть» и другие компании.

Продукция ОАО «Алнас» поставляется также за рубеж в компании Украины, Прибалтики, Казахстана, Узбекистана, Белоруссии, Индии, Ирака, Ирана, Сирии и других стран.

Конкурентами ОАО «Алнас» на отечественном рынке являются иностранные компании «REDA», «CeNtrlift», «Tianjin Xinchao Mashinary & Elektric Equipment Co.,Ltd» и другие. Для того чтобы продукция ОАО «Алнас» могла конкурировать с аналогичной продукцией иностранного производства, на предприятии внедрена система обеспечения качества, соответствующая международному стандарту ИСО:9001.

Помимо производства качественной продукции ОАО «Алнас» предоставляет своим покупателям сервисное обслуживание по ремонту и монтажу погружного оборудования.

ОАО «Алнас» сохраняет доминирующее положение на рынке установок электроцентробежных насосов, несмотря на жесточайшую конкурентную борьбу между производителями нефтедобывающего оборудования.

 

2.2 Анализ управления товарно-материальными  запасами ОАО «Алнас»

 

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить уровень текущих затрат на их хранение, снизить уровень трансакционных издержек по их закупке, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы.

Таблица 1

Анализ наличия, состава и структуры материальных запасов  ОАО «Алнас» при группировке по материально-вещественному признаку

Показатели	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %
1	2	3	4	5	6	7
1 .Материальные оборотные  средства	865519	50,90	864858	54,21	905334	46,98
1.1 сырье, материалы и др. аналогичные ценности	463168	27,24	477606	29,94	517 033	26,83
1.2 затраты в НЗП	78730	4,63	112587	7,06	131 775	6,84
1.3 расходы будущих периодов	7507	0,44	11146	0,7	9 241	0,48
1.4 готовая продукция и  товары для перепродажи	198769	11,69	202367	12,68	164 689	8,55
1.5 товары отгруженные	22614	1,33	49306	3,09	64 415	3,34
1.6 НДС по приобретенным  ценностям	94731	5,57	11846	0,74	18 181	0,94

Анализ состава и структуры запасов показал, что в их структуре за анализируемый период произошли несущественные изменения. В отчетном году сумма запасов выросла (на 4%). Как и в прошлом году наибольший удельный вес в структуре запасов занимает статья «Сырье, материалы и др. аналогичные ценности». Следующие 2 группы запасов по удельному весу: «Затраты  в НЗП» и «Готовая продукция и товары для перепродажи» составляют 14,85% и 18,56% соответственно. Причем по статье «Готовая продукция и товары для перепродажи» произошло существенное снижение на 37678 тыс.руб. В целом сумма запасов по ОАО «Алнас» за 3 года увеличилась на 15,1% и составила к концу отчетного года 887153 тыс.руб. В структуре запасов за рассматриваемый период произощли незначительные сдвиги. Вследствие увеличения удельного веса затрат в НЗП, товаров отгруженных и расходов будущих периодов сократился удельный вес готовой продукции с 25,79% до 18,56%. По-прежнему сырье и материальные ценности составляют основную долю запасов - 58,28%.

     Благодаря  целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий в ОАО АЛНАС  стало возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

          В ОАО «Алнас» созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить «сведение до нуля погрешностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени».

        Для  сокращения цикла производства  намного эффективнее ликвидировать  задержки процесса, чем стремиться  к уменьшению времени обработки. Как правило, соотношение времени обработки и времени хранения находится в пределах от 2:3 до 1:4. Во многих случаях сокращение задержек процесса наполовину приведет к сокращению времени производства на 60 %, а полное устранение задержек может сократить производственный цикл на 80 %.

     Для достижения  таких результатов выровнены объемы производства и возможности обработки на всех процессах и синхронизованы поток работы по всему предприятию. При любом размере партии — будь то 3000, 300, 3 изделия или только одно — если время обработки на каждом процессе одинаково, в ОАО АЛНАС процессы синхронизована для устранения задержек. Когда последовательно расположены станки с разной производительностью, время обработки на каждом из них отличается. В этом случае нужно замедляется работа более быстрых станков, чтобы выровнять номинальное время обработки. Однако при больших размерах партий производственный цикл будет увеличиваться за счет задержек партий.

       Устранение  задержек процесса выравниванием  объема производства и синхронизацией в ОАО АЛНАС  помогло сократить цикл производства максимум на 80 %. Для дальнейшего его сокращения требуется снижение или устранение задержек партий.

      Для того  чтобы партия из 3000 изделий прошла  три этапа обработки, необходимо 15 часов (три 5-часовых процесса). Однако если 3 процесса соединены так, что каждое изделие, обработанное на одном процессе, тут же передается на следующий, производственный цикл существенно сокращается. Так, время обработки одного изделия на каждом процессе равно 6 секунд, цикл производства можно снизить до 5 часов 12 секунд. Это сокращение производственного цикла на 2/3. Если в производственный поток по одному изделию включить 5 процессов, цикл производства будет сокращен до 1/5; если 10 — до 1/10 и т.д.

     Разбивка производства  на небольшие партии в ОАО АЛНАС  помогла резко сократить циклы производства.

     В потоке  единичных изделий каждая транспортируемая  партия эквивалентна одному изделию. Это значительно сокращает производственный  цикл. Партию в 3000 изделий можно обработать за очень короткое время, если каждое изделие передается на следующий процесс по мере его обработки. Но чтобы добиться такого снижения, размещение оборудования должно способствовать удобной и быстрой транспортировке продукции от одного процесса к другому.

        С  помощью выравнивания объема  производства и синхронизации  можно в ОАО АЛНАС в будущем устранить задержки процесса, снизив цикл производства до 1/5 от первоначального. А, используя, поток единичных изделий для 10 последовательных процессов, можно снизить цикл производства до 1/10 .

    Перемножением  эффекта от устранения задержек  процесса и партии можно снизить  цикл производства для десяти  процессов до 1/50 о т первоначального (1/5 х 1/10)

     Этот эффект  перемножения еще более возрастает, когда определяют оптимальный размер партии. Предельное ограничение на цикл производства - время обработки одной партии. Размер обрабатываемой партии, в свою очередь, принципиально определяется временем, необходимым для переналадки и установки инструментов. Это время можно сократить на 90 %, если часовая замена может быть сокращена до 6 минут. В этом случае производственный цикл не увеличится, даже если обрабатываемая партия уменьшится с 3000 до 300 изделий.

     Если время  обработки будет  равно 0,5 часа и размер партии сокращен до 0,1 от имевшегося, эти улучшения, объединяясь с устранением задержек процесса и партии, делают возможным поразительное снижение цикла производства:

(1/5) * (1/10) = 1/500

  Производство партиями  по 3000 изделий включает не только задержки процесса, но и задержки партии, и потребует для выполнения 10 дней. Переходя к партиям по 300 изделий, выравнивая и синхронизируя 10 процессов и выстраивая поток единичных изделий, получим время обработки всего 0,5 часа (1/500 от 240 часов).

     Существует  четыре основных принципа, которых  нужно придерживаться при создании  потока единичных изделий, который, в свою очередь, позволит существенно  сократить производственный цикл (см. пример выше):

    - выравнивание  объемов производства между процессами и синхронизация всех процессов (для устранения задержек процессов);

     - уменьшение  размера транспортируемой партии  до одного изделия (для устранения  задержек партий);