Порядок и структура ведения деловой беседы

• повторение;

• вымогательство;
• альтернатива;
• контрвопросы.

     Фаза IV. Опровержение доводов  собеседника (нейтрализация замечаний собеседника)

     Цели:

• убедительность изложения;
• надежность изложения;
• развеивание сомнений;
• мотивы сопротивления и точка зрения.

     Почему  возникают замечания?

• защитная реакция;
• разыгрывание роли;
• другой подход;
• несогласие;
• тактические раздумья.

     Какова  логическая структура опровержения замечаний?

• анализ замечаний;
• обнаружение настоящей причины;
• выбор тактики;
• выбор метода;
• оперативное опровержение замечаний.

     Какие приемы применяются для нейтрализации (опровержения)?

• ссылки, цитаты;
• «бумеранг»;
• одобрение + уточнение;
• переформулировка;
• целевое согласие;
• «эластичная оборона»;
• метод опроса;
• «да..., но...?»
• предупреждение;
• доказательство бессмысленности;
• отсрочка.

     Как обращаться с замечаниями при  нейтрализации?

• локализация;
• тон ответа;
• открытое противоречие;
• уважение;
• признание правоты;
• воздержанность в личных оценках;
• краткость ответа;
• недопущение превосходства.

     Фаза V. Принятие решения

     Цели:

• подытоживание аргументов, призванных и одобренных вашим собеседником;
• нейтрализация негативных моментов в заключении;
• закрепление и подтверждение того, что достигнуто;
• наведение мостов для следующей беседы.

     Несколько общих советов в связи с  окончанием беседы:

• Свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с вашей целью.
• Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник.
• Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться.
• Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом.
• Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет».
• Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не попробуете все известные методы форсирования.
• Следите за поведением собеседника, чтобы вовремя понять, что беседа подходит к концу. Закончите беседу в нужный момент.
• Достигнув цели, прощайтесь с собеседником. Как только будет принято решение, поблагодарите собеседника, поздравьте его с разумным решением.

     Совещание

     Важная  задача управленческой деятельности –  это привлечение к участию  в управлении и планировании все  большие массы трудящихся. Это  предполагает, что все основные решения, затрагивающие интересы и потребности  трудящихся, должны обсуждаться с  общественных позиций совместно  с трудящимися в каждом коллективе.

     Совещание — это форма взаимодействия руководителя с коллективом, которая выражается  через обмен мнениями. Если совещание проводится с учетом всех требований, оно позволяет рассмотреть сложившуюся ситуацию в комплексе, обсудить и принять необходимые решения в области управления, определить конкретные производственные задачи, назначить лиц, ответственных за их выполнение.

     Правильно проведенное совещание поможет  выработать единую позицию за счет обобщения различных выводов, мнений, суждений и интересов. А также  широко использовать предложения трудящихся, их опыт, знания, требования для выработки  и оценки путей решения соответствующей  проблемы. И тем самым повысить чувство ответственности трудящихся благодаря их непосредственному  участию в принятии решения, повысить компетентность руководителя и качество принимаемых управленческих решений  в целом.

     Эффективность совещаний зависит от того, как  ими руководят.

     Вы, как руководитель, на всех этапах совещания  должны воздействовать на участников так, чтобы они отождествляли  себя с обсуждаемой проблемой  и стремились к ее решению. Тогда  на совещании возникнет откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия и развитию необходимого образа мышления и действий.

     Необходимо  обеспечить поэтапную разработку проблемы и цель совещания будет достигнута при соразмерном соотношении  понесенных затрат и полученных результатов.

     Эффективность совещаний на практике значительно уменьшается по разным причинам:

• Недостаточно четко формулируется цель совещания и соответственным образом не обосновывается необходимость его проведения.
• Участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям.
• Руководитель безапелляционно излагает свою позицию, что не оставляет места для развертывания творческой дискуссии.
• Техника проведения совещания недооценивается, дискуссия не протекает целенаправленно.
• Нарушаются педагогические принципы убеждения.
• Неправильное руководство работой совещания отрицательно сказывается на коллективных результатах труда и может серьезно осложнить взаимоотношения между руководителем и участниками совещания (утрата доверия и авторитета руководителя, пассивное поведение подчиненных, недовольство и т. п.).

     Чтобы избежать этих ошибок, важно учитывать приведенные ниже рекомендации:

     •        Руководитель обязан обеспечить начало работы совещания в точно назначенное время, представить участников друг другу, объявить повестку дня и изложить значение предмета и цели совещания для работы всего коллектива. Вы, как руководитель, должны осуществлять эти обязанности таким образом, чтобы все участники совещания осознали необходимость его проведения и приняли активное участие в его работе.

     •        Выдвинутую на обсуждение проблему следует излагать четко и понятно для всех с разграничением тем, постановкой вопросов, выделением основных моментов; это будет способствовать возникновению на совещании творческой дискуссии. Участники совещания должны почувствовать, что вы нуждаетесь в их критической оценке затронутого предмета.

     •        Вам нужно учитывать выступления участников совещания, которые показывают трудности и препятствия и указывают пути их разрешения.

     •        Если вы положительно оцените выступления участников дискуссии, направленные на эффективное решение проблемы, вы тем самым определите масштабы для ожидаемого вами «образа действий» всех участников совещания. Это будет способствовать развертыванию соревнования за лучшее решение, окажет влияние на развитие личности каждого из участников совещания в отдельности и на развитие отношений в коллективе.

     •        Всякий руководитель совещания должен стремиться к достижению цели совещания с учетом закона экономии времени. Вы можете повысить интенсивность проведения совещания, если снова и снова будете доводить до сознания всех его участников намеченную вами цель.

     •        Необходимо воздействовать на тех участников, которые односторонне излагают второстепенные вещи, не имеющие прямого отношения к цели совещания, мешая тем самым творческому обмену мнениями. 

       Если вы, как руководитель совещания,  ссылаясь на еще нерешенные  проблемы, будете прерывать тех  партнеров, которые лишь повторяют  в общих чертах уже изложенные  факты, тех, чьи выступления  носят нерациональный, пространный,  противоречивый и поверхностный  характер или лишены конкретности, это будет способствовать быстрому  развитию дискуссии в нужном  вам направлении.

     Этой  цели служат также и периодические  обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще  предстоит решить, а также немедленное  выяснение всех недоразумений, возникающих  между участниками совещания.

     В интересах рационального и эффективного руководства совещанием руководитель должен соответствующим образом  реагировать на:

• голословные утверждения (требовать четких доказательств);
• нечеткую постановку вопросов (попытаться понять смысл задаваемых вопросов и при необходимости задать встречные вопросы);
• возражения (отрицательные решения всегда должны быть достаточно обоснованы);
• нарушение дисциплины (корректно призвать участников совещания вести себя дисциплинированно, при необходимости сослаться на авторитет коллектива);
• скованность участников при изложении ими своих мыслей (задавать легкие вопросы).

       В заключение обобщите результаты  совещания, сформулируйте вытекающие  из него задачи, назовите лиц,  ответственных за их исполнение, поблагодарите сотрудников за  участие в работе совещания.

     После окончания работы совещания определите, в какой форме будут подведены  итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах совещания), выписки из протокола или постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой  на решения совещания.

     При подведении итогов совещания вам  следует также решить, нужно ли информировать весь коллектив о  содержании, ходе и результатах совещания (письменно или устно): через вышестоящих  или нижестоящих руководителей, представителей партийной или профсоюзной  организации и др.

     Периодические кадровые беседы

     Периодические кадровые беседы (т. е. собеседования, проводимые руководителем через определенные промежутки времени) имеют следующее  целевое назначение.

     Кадровая  беседа предназначена для выявления  и решения стоящих перед подчиненными проблем, связанных с их работой на предприятии, в интересах развития личности и коллектива. 

     В ходе беседы руководитель при участии  представителей коллектива и профсоюзной  организации оценивает результаты производственной и общественной деятельности конкретного работника.

     Оценка  руководителем производственной и  общественной деятельности подчиненного влияет на дальнейшее профессиональное и общественное развитие последнего.

     Большую роль здесь играют задачи, полномочия и ответственность данного работника  за порученный участок (что фиксируется  в должностных инструкциях) в  рамках деятельности всего коллектива.

     При этом необходимо учитывать следующее:

     •        трудовую деятельность работника (результаты, условия, последствия);

     •        общественную работу (участие работников в выполнении коллективных обязательств, выполнения общественных поручений);

     •        идейно-политическую позицию (уровень политических знаний, их применение при выполнении функциональных обязанностей, в ходе дискуссий в коллективе, особенно при разрешении сложных проблем, например конфликтных ситуаций).