Сообщение партнеру о своей эмоциональной  реакции на его сообщение или  о своем состоянии в данной ситуации хорошо сочетается с техникой перефразирования (не допускайте своего эмоционального состояния).

     Сообщение о том, как в данный момент воспринимается его состояние, хорошо сочетается с  техникой перефразирования (не допускайте описания эмоционального состояния  партнера).

     Подведение  промежуточных итогов уместно после особенно длительной реплики партнера (выбирайте правильно момент поведения промежуточных итогов).

     В заключение приведем правила, которые  помогают убедить партнера по переговорам:

     Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средней силы — самый сильный (козырная карта).

     Для получения положительного решения  по важному для вас вопросу  поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых, приятных для собеседника вопроса, на которые он легко ответит.

     Для наиболее успешного ведения переговоров, следует:

• Не загонять партнера в угол. Дать ему возможность «сохранить лицо».
• Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.
• Не загонять себя в угол, не понижать свой статус.
• Не принижайте статус партнера.
• К аргументам приятного нам партнера мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного — с предубеждением.
• Желая переубедить, следует начать не с разделяющих вас вопросов, а с того, в чем вы согласны с партнером.
• Проявить эмпатию — способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.
• Проверять, правильно ли вы понимаете партнера.
• Избегать слова, действия и бездействия, могущих привести к конфликту.
• Следить за мимикой, жестами и позами своими и партнера.
• Показать, что предлагаемое вами соответствует каким-то интересам партнера.

     ПРАВИЛА ВЫБОРА ЧИСЛА И  СОСТАВА УЧАСТНИКОВ.

     Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

     Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений  организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

     Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

     При разнородной повестке дня, когда  затрагиваются вопросы различных  звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

     Достаточно  часто встречается ситуация, при  которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

        РЕГУЛЯЦИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ

     В любых переговорах возникают  такие ситуации, в которых стороны могут помочь друг другу, не ущемляя собственных интересов.

     Разрешение  проблем — это процесс, во время  которого стороны вместе принимают участие в анализе проблем друг друга. В этом случае выигрывают обе стороны.

     Если  в процессе переговоров формируются  доброжелательные деловые отношения, то ведение переговоров значительно упрощается.

     Мощным  источником влияния на ситуацию переговоров  является баланс вознаграждения и наказания оппонента. Психологическим наказанием может быть создание напряжения, неопределенности, тупиковой ситуации за столом переговоров. А получаемые в переговорном процессе положительные эмоции, связанные с чувствами безопасности, привязанности, собственного достоинства, с ощущением успеха в самореализациии могут быть ничуть не меньшим, а то и более важным вознаграждением, чем материальная выгода. Каждое требование и каждая уступка вызывают у оппонента ощущение поражения или успеха Но, по замечанию А. Адлера, то, что индивид воспринимает как успех, является только его субъективным ощущением. Поэтому не столько важна величина вашей уступки оппоненту, сколько то, какое субъективное ощущение успеха вызовет у оппонента ваша уступка ему.

     Вряд  ли можно рассчитывать на хорошее  отношение к вам партнера по переговорам, если вы оказываете на него давление. Как  выразился один острослов, «человек — это очень зловредное животное: когда на него нападают, оно защищается». Обязательность, лояльность и дружелюбие являются важными условиями установления удовлетворяющих обе стороны деловых отношений.

     Если  одна сторона настроена более  агрессивно, стремится соперничать, а вторая — доброжелательно, то краткосрочный баланс сил складывается в пользу первой стороны. Поэтому очень важно специально поработать над отношениями, чтобы создать нормальный настрой у обоих партнеров.

     Согласно  исследованиям, наиболее успешно можно  успокоить агрессивного оппонента с помощью смешанной стратегии: иногда предлагать сотрудничество, иногда вести себя агрессивно. Заранее не стоит определять целиком линию нашего поведения.

  НАЛАЖИВАНИЕ КОНТАКТА

     Отношения между сторонами в ходе переговоров, с одной стороны, являются инструментальными, т. е. направленными на достижение определенного результата, а с другой — личностными, эмоциональными, поскольку для каждого из участников, помимо результата, важно и то, как к нему относились, как с ним обращались в процессе достижения этого результата.

     Контакт важно не только устанавливать на первой фазе, но и поддерживать его в течение всего взаимодействия с партнером (или партнерами).

     Для этого может быть полезно в  самом начале:

• поговорить об ожиданиях и опасениях партнера;
• признать нормальность владеющих им чувств и выразить наше понимание партнера (что вовсе не обязательно означает согласие с его претензиями), успокоить его, если он слишком взвинчен для разумного обсуждения его проблемы;
• проинформировать, чего ему стоит ожидать от процесса нашего взаимодействия;
• сказать, что мы собираемся делать, и чего мы ожидаем от него в ходе нынешней или до вашей следующей встречи;
• одобрить усилия, уже предпринятые партнером, и его желание разрешить проблему, сделать некоторые высказывания побудительного характера. Для установления и укрепления контакта с партнером важно показать, а не только продекларировать, заинтересованность в том, что он говорит, и уважение к нему самому. Как правило, если эта установка искренна, то она выражается во внешнем облике и поведении человека и, соответственно, считывается другими. «Сыграть» ее сложно, фальшь, как правило, так или иначе, проявляется.

     Мы  не всегда отдаем себе отчет в том, как мы выражаем внешне свое отношение к другому. Иногда человеку кажется, что он излучает доброжелательность и готовность к сотрудничеству, а окружающие воспринимают его как отчужденного и высокомерного. С другой стороны, иногда он пытается выглядеть значительным и уверенным, а реально демонстрирует суетливость и тревожность. Наверное, у каждого когда-то в жизни бывали ситуации, когда он вдруг узнавал, что его состояние прочитывалось не так, как он воспринимал себя сам. Если подобные случаи повторяются, есть смысл обратить на это внимание

     Несомненно, иногда «не так»нас воспринимают какие-то отдельные люди, тогда как впечатление остальных совпадает с нашим самоощущением. Тогда перед нами встает выбор: прислушаться и приспособиться к специфическим особенностям «выпадающих» партнеров по общению или проигнорировать их, руководствуясь поговоркой: «На всех не угодишь». Наверное, критерием выбора будет значимость данных людей и отношений с ними для реализации наших целей.

     Перечень  способствующих и препятствующих факторов для налаживания контакта

СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ БЕСЕДЫ

     Кроме того, важно определить и учитывать различия в стилях ведения беседы у вас и вашего клиента, так как они также могут служить барьером непонимания между вами. Как отмечает психолингвист Дебора Таннен, к таким особенностям стиля, прежде всего, относятся:

• высота тона, тембр голоса;
• громкость речи;
• длительность, частота пауз;
• скорость говорения;
• наличие и характер жестов;
• интонация;
• наличие повторений и т. д.

Пауза в переговорах может означать, что:

• другому партнеру предлагается высказаться в ответ;
• первому сказать больше нечего, он закончил свою речь;
• желание подчеркнуть сказанное;
• подчеркивание значимости того, что будет сказано после;
• неудовлетворенность тем, как партнер реагирует на сказанное;
• вызов;
• желание поставить партнера «на место» и т. д.

     Несоответствие  скорости речи и длительности пауз у партнеров может привести к тому, что у одного будет впечатление, что второй не хочет участвовать в беседе, необщителен или нерешителен и застенчив; у второго же будет ощущение, что ему не дают вставить слово, что первый партнер — невежливый и давящий.

     Различия  в громкости, расцениваемой каждым из них как нормальная, могут создать у одного из них впечатление, что партнер кричит, а это может интерпретироваться как признак гнева, давления, стремления доминировать и т. п. Второго же может раздражать, что собеседник «шепчет», мямлит, вместо того чтобы сказать четко и ясно. Это может вызывать у него недоверие к своему собеседнику. Ему может казаться, что тот говорит так, например, из-за незначимости произносимого, желания скрыть что-то, неловкости и т. д.

     Стилистические  особенности речи трудно поддаются  изменению, так как они реализуются, в основном, автоматически, часто неосознанно. Но, обратив на них специальное внимание, мы можем их контролировать, а когда они оказываются полезными, то и использовать их для достижения большего успеха в переговорах.

     Проблема  успешного взаимопонимания людей  усугубляется наличием более сложных и глубинных составляющих стиля ведения беседы — таких как: