Этика руководителя

     Руководитель  не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для  них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

     Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников  по поводу условий работы, отношений  внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества, взаимопомощи.

3. Типы взаимоотношений в коллективе

     Не  претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства обращает внимание интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

     1. Невмешательство - низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

     2. Теплая компания, высокий уровень  заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

     3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

     4. Золотая середина: руководитель  в своей деятельности стремится  оптимально сочетать интересы  дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

     5. Команда: наиболее предпочтительный  тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

     Однако  эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

     Не  менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе "руководитель — подчиненный", предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

     Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель — подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.

     Согласно  предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

     Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

     Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

     Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

     Проблема  выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

     • за ошибки одного отвечает другой;

     • решение принимается без участия  сотрудника;

     • разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

     • руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

     • от исполнителя скрывается важная для  него информация;

     • работник, профессионально пригодный  занять более высокую должность, не продвигается по службе;

     • руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

     • поощрения за труд одного работника  достаются другому;

     • уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

     В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического  плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы  общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

     • они конфликтогенны;

     в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

     • порождают страх совершения ошибок;

     • не способствуют устойчивому росту производительности;

     • плохо обучают, так как человек  в этом случае учится в первую очередь  избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

     Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.

     Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

     • вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

     • вознаграждение должно быть безотлагательным;

     • вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";

     • вознаграждения по возможности лучше  делать нерегулярными и непредсказуемыми;

     • малые награды иногда оказываются  эффективнее больших.

     Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

     • реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

     • наказывают за нежелательное поведение  всех провинившихся, а не только "зачинщиков";

     • постепенное нарастание меры наказания  нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

     • наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный  образец поведения;

     • говорят, что японские менеджеры  наказывают только за повторяющиеся  ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?

     прикладывать  осознанные усилия к тому, чтобы  эти отношения развивались в  нужном направлении.

     Однако  нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.

     Немаловажную  роль в формировании коллектива и  авторитета руководителя играет контрольная  функция руководителя. Проблемы с  осуществлением этой функции руководства  порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

     Контроль  должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

     Контроль  не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

     Попробуйте, так сказать, превратить порок в  добродетель: контроль — не карательная  акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

     Напомним  о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

• стиль руководства — характеристика строго индивидуальная, направленность руководства определяется в основном
• тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;
• наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров;
• стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

     Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

     Итак, успех работы предприятия, организации  тесно связан с этикетом и культурой  поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда, несомненно, другое, авторитет руководителя будет достаточно высок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

     Современная Россия выбрала рыночную ориентацию в развитии экономики. Каким будет путь реформ с точки зрения соотношения экономического, политического и социального факторов, какую цену придется заплатить за допущенные ошибки, пока судить трудно. Однако не вызывает сомнения необходимость отказа экономистов-теоретиков и бизнесменов-практиков от парадигмы мышления времен командной экономики.