Деловые переговоры

      организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов;

      оказание  услуг складского хозяйства;

      создание  оптово-розничных торговых подразделений;

      организация рекламы в устной форме, периодических  и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.;

      осуществление импортных операций и иной внешнеэкономической  деятельности в соответствии с действующим  законодательством;

      осуществление посреднической и консалтинговой деятельности;

      разработка, опробование и изучение новых форм коммерческой деятельности;

      проведение  маркетинговых исследований;

      Основным  видом деятельности фирмы является закупка-продажа промышленных (одежда, мебель) и продовольственных товаров.

      Фирма первоначально была создана как  дочернее предприятие фирм учредителей для расширения присутствия на рынке и вложения свободных капиталов. Но постепенно, благодаря успешной деятельности руководства и умелому использованию благоприятно складывавшейся конъюнктуре, предприятие приобрело вполне самостоятельный статус. За рассматриваемый период фирма окрепла, приобрела известность и авторитет у деловых партнеров и потребителей. Активы фирмы за шесть лет увеличились вдвое, численность персонала возросла на 50%, расширился ассортимент предлагаемых товаров и услуг.

      Основной  задачей фирмы как предприятия  оптовой торговли является закупка  и продажа товаров. В соответствии с названными задачами предприятие  подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий  отдел. Таблица 1.

       Подразделение по ассортименту. 

 

       Функциональный отдел, занимающийся закупками и продажами (коммерческий отдел) подразделяется далее по ассортименту (товарным группам). Сфера ответственности  разделена в соответствии с этими  товарнымигруппами. Таким образом в фирме скоординирована закупка и продажа товаров по каждой товарной группе.

      Таблица 1.2.2. Схема функциональной структуры  фирмы   

      

      ОДО являет собой тип предприятия, где  подразделения формируются по ассортименту. Функциональный отдел, занимающийся закупками и продажей, далее подразделяется по ассортименту (товарным группам). Сфера ответственности разделена в соответствии с этими товарными группами (например, овощи и фрукты, молочные продукты, мясные и колбасные изделия, мебель, бытовая техника и т.п.). Таким образом, в фирме координируется закупка и продажа товаров по каждой товарной группе.

      Численность товарного подразделения в фирме  составляет в среднем 15 человек.

      Для регулирования функциональных обязанностей персонала в фирме сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте.

      Руководством 0Д0 применяется принцип тождественности  компетенции и ответственности. Каждый сотрудник фирмы несет  ответственность за свои действия и  деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. В фирме компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет делегирующая инстанция. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия.

      Осуществление закупок зависит от текущей информации и продажах. Это означает, что  здесь необходима хорошая организация  производственного процесса.

      Фирма имеет два филиала: в г. г. Витебск  и Могилев. Ввиду этого в момент открытия этих филиалов встал вопрос о централизованности или децентрализованности организации закупок. Было решено скомбинировать эти два варианта, т.к. централизованная закупка имеет такие преимущества как более дешевая закупка больших партий товаров и уменьшение необходимости в хранении на складе, а децентрализованная закупка позволяет обеспечить лучший учет региональный различий в поведении покупателей. Для проведения закупок в большинстве случаев необходимо проведение большого количества переговоров с поставщиками.

 

       Особенности проведения деловых  совещаний и переговоров  в компании  

      Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной  организационной структурой, драгоценное  время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

      В ОДО прежде всего начинается с  решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше выносится решение обойтись без проведения совещания. В этом случае до внимания сотрудников доводится важная информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия.

      Также руководители ОДО принимают во внимание кто принимает участие в совещании, какие должности занимают эти  люди и что можно ожидать от них. Это помогает сохранить самообладание  и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу. Этими правилами умело пользуются руководители организации.

      Председательствуя на собрании руководители ОДО, обращают внимание на следующий момент: любое  заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание - смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

      Если  на собрании будет председательствовать руководитель, он начинает заседание  с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени  определяет успех или неуспех  заседания.

      К участию в дискуссии обычно привлекаются относительно спокойные сотрудники. При необходимости важно побуждать  возникновение противоположных  точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и  руководителя совещания.

      Ни  в коем случае не допускаются в дискуссиях резкие выпады в адрес чьего-либо личного мнения, проводящий совещание руководитель следит за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения, направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

      При подведении итогов обсуждения руководители ОДО обобщают важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все  ли его правильно поняли. Даже если не требуется формального согласия, в конце собрания руководитель обращается к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?” После этого нужно он убеждается в правильности реакции собрания.

      В заключение руководителю нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

      Большое внимание в ОДО уделяется умелому  в психологическом отношении  руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Далее перечислим основные ошибки менеджеров предприятия, которые они могут допускать при проведении совещаний и переговоров:

      1. "Отказ от личной ответственности".

      Многие  менеджеры с трудом мирятся с  неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

      2. "Препятствовать дальнейшему  повышению уровня квалификации  и росту талантов сотрудников".

      Люди, труд которых недооценивается и  которые имеют недостаточную  заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень  всей рабочей группы.

      3. "Проверка результатов вместо  оказания влияния на мышление".

      Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может  породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки  мыслей, а это, как правило, имеет  решающее значение для достижения успеха.

      4. "Становиться на неправильные  позиции".

      Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь  проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения  ими просчетов.

      5. "Забыть о важности прибыли".

      Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно  иногда давать себе критический отчет  в этом.

      6. "Руководить всеми сотрудниками  одинаково".

      Каждый  сотрудник обладает собственной  судьбой и личностью, У каждого  свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

      7. "Сосредоточиться не на целях,  а на проблемах"

      Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

      8. "Быть начальником, а не товарищем".

      Менеджер  должен ощущать свою ответственность  перед сотрудниками, а не за них.

      9. "Не придерживаться общих правил".

      Точность  и четкость менеджера в осознании  расходов и доходов, недостатков  и потерь предприятия, его общих  направлений и путей развития не создают препятствий для его  продвижения по службе.

      10. "Наставлять сотрудников".

      Менеджер  должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

      11. "Допускать невнимание".

      Умелые  менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

      12. "Высоко оценивать работу только  лучших сотрудников".

      Умелым  менеджером является тот, кто может  дать ощутить большинству сотрудников  результаты своего собственного успеха.

      13. "Манипулировать людьми".

      Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой".

      Итак, предприятие, его руководство и  сотрудники представляют собой небольшую часть экономики. Менеджеры, и, прежде всего, руководители высшего звена управления, ОДО постоянно имеют в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.