Японский национальный стереотип

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО «Сахалинский государственный университет»

институт ПРАВА, экономики и УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра ЭКОНОМИКИ и финансов

 

 

 

 

РФЕФЕРАТ

по дисциплине «Международный менеджмент»

 

на тему: «ЯПОНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТЕРЕОТИП ПОВЕДЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА»

 

 

направление 38.03.01 «Экономика»

 

 

 

                                      Выполнила: студентка 4 курса

          409 группы экономического отделения

                                       Тен Сун Гум (Марина)

 

 

 

 

 

 

 

 

Южно-Сахалинск, 2016

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

                            стр.

Введение.......................................................................................................................3

 

1. Японский национальный стереотип…………….……………………………….4

2. Японский менеджмент…………..………………………………..........................5
3. Сравнительная характеристика японского и американского подхода к менеджменту…………………………………………………………………………9

 

Заключение.................................................................................................................11

Список использованных источников.......................................................................12

 

Введение

 

1. Поразительные успехи Японии в экономическом развитии в последней трети нашего столетия предопределили то неослабное внимание, которым пользуется и сама страна, и методы ее менеджмента во всем мире. Огромное количество литературы, в том числе и на русском языке, позволяет, что называется, в мельчайших деталях рассмотреть разные стороны и специфику феномена японского управления, а многое из него уже и заимствовано в разных странах мира. Тем не менее систематизация основных черт национального стереотипа будет в любом случае полезна российскому международному менеджеру, в том числе и для понимания истоков этого феномена. 
   Японский национальный стереотип

 

Основные черты стереотипа - это очень продуктивное сочетание действительно чрезвычайной трудолюбию (трудолюбия) и терпения японцев с таким же безграничным внутренним стремлением к красоте и совершенства.

Японцы - безусловные традиционалисты, но традиционалисты оригинальные бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они неохотно воспринимают и вместе с тем умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций.

Для них характерны дисциплинированность и преданность, чувство ответственности перед коллективом (группой), признание его безусловного авторитета, готовность жертвовать ему свои личные потребности и а интерес.

Жизненные черты нации - вежливость и деликатность, аккуратность и порядочность (высоко ценится в партнерах), абсолютный контроль над собственным поведением и эмоциями

Японцы - целеустремленные люди, которые стремятся совершенствоваться до бесконечности. Они готовы упорно работать ради своей цели.

 

2. Японский менеджмент

 

Японский менеджмент изучают и следуют не только в странах Азии, но и Америки и Европы. Причиной является быстрая восстановление и динамичное развитие экономики Японии после Второй мировой войны, выход на перед доверие экономические позиции в мире. Динамическое ее развитие проходило благодаря применению специфической системы менеджмента. Особенности системы управления производством в Японии обусловлены спецификой ее природных условий и экономической системы, историческими, поведенческими и культурными традициями.

Организация управления в японских фирмах существенно отличается от американской и европейской моделей. Различия касаются организационного построения фирм, определения стратегических направлений управленческой деятельности, решений кадровых вопросов, повышенного внимания к качеству продукции, системы социальных отношений на производстве и в управлении.

Управление производством, деятельностью японских фирм основывается, как и в других экономически развитых странах, на организации. Однако в японских компаниях управление более централизованное, в результате чего производственные отделения менее самостоятельны при решении производственных вопросов. Но централизованность сочетается с особым стилем управления, существенными элементами которого являются согласованность и координация действий всех иерархических звеньев. После разработки и принятия решений, их детального обсуждения и одобрения исполнительным звеном результате сформировался специфический японский симбиоз инициативы на исполнителях и жесткой линии высшего руководства фирмы, основанный на групповом принятии решений и предусматривает:

• участие менеджеров среднего уровня в разработке решений путем согласования и обсуждения проектов с руководителями и персоналом соответствующих отделений;
• соблюдения принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих обязанности работников, поскольку содержание их деятельности может меняться и обязаны уметь выполнять любую работу в пределах своей компании.

Основным в системе стратегического управления является определение целей, на основании которых осуществляется долгосрочное планирование. Долгосрочный план японской компании (на период свыше 5 лет) довольно детализованный и предусматривает: цели компании в целом, прогнозирования среды и анализ конкуренции, проблемы и возможности фирмы, разработка нового продукта и др. Такой план является основой "триединого" плана, к которому принадлежат среднесрочный (на 3 года) и годовой планы. Среднесрочный план содержит следующие показатели: цели торговли, прибыли и капитала, важнейшие пункты деятельности.

Годовой план - это конкретизация действий фирмы и ее подразделений на каждый год в пределах трехлетнего планового горизонта

В современном японском менеджменте прослеживается общемировая тенденция усиления роли человеческого фактора как залог эффективности производства и управления. Наставник должен вызывать у них интерес к духовным ценностям, которые направлены против эгоизма и эгоцентризма, требуют жертвовать своими личными интересами, если они противоречат групповым целям С учетом этих принципов в 1933 году был разработан духовный кодекс компании который предусматривал:

• Служение народу
• Справедливость и честность
• Согласованность интересов и сотрудничество
• Борьбу за прогресс
• Вежливость и скромность
• Согласованность с законами природы
• Благодарность

Эти принципы определяются японским менеджментом и сегодня. Достаточно сложной является система мотивации трудовой активности работников, в которой проявляется национальный характер японцев. Основой мотивации является гармонизация труда и капитала. Япония первой в мире начала развивать так называемый менеджмент "с человеческим лицом". В бедной природными ресурсами стране традиционно применяется принцип "Наше богатство - человеческие ресурсы", согласно которому создаются условия для наиболее эффективного их использования. На японских предприятиях стимулирование труда разделяют на материальное и нематериальное.

В материальном стимулировании выделяют следующие моменты: главное место принадлежит заработной плате, на нее японские фирмы выделяют в среднем 85% средств, которые тратятся на рабочую силу. Месячный заработок дополняется премиями, выплачиваемыми дважды раз в год. В свою очередь, тарифный заработок складывается из тарифной ставки и надбавок к нему. На японских фирмах установлена система оплаты труда в зависимости от стажа работы. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт.

Принцип старшинства является мерилом достижений при начислении оплаты труда. Для ежегодного повышения учитываются мастерство, должность и образование работника. Однако все эти факторы не являются основными, поскольку определяющими остаются возраст работника и стаж его работы на фирме. Чтобы получить уровня квалификации, который дает возможность претендовать на более высокую оплату труда, необходимо отработать определенное время на предприятии, изучить его проблемы и научиться преодолевать их или предлагать возможные варианты решения. Образовательный уровень при этом не слишком существенный. Работник со средним образованием, который давно работает на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием. В то же время высшее образование дает значительно больше возможностей для участия в решении производственных проблем, повышения квалификации, овладения широким кругом профессий и трудовых навыков. Поэтому работники с высшим образованием гораздо быстрее продвигается по службе, чем без образования, выходят на новые уровни оплаты труда.

Японские предприятия в зависимости от их размеров и возможностей предлагают работникам разнообразные льготы

Надбавки на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, медицинское и социальное страхование, выплаты на социальные нужды, предоставление путевок на отдых, оплату стоянки автомашин, выдачу премий и ценных подарков тощ.

На предприятиях Японии применяется разветвленная система нематериального (морального) стимулирования работников, которая предусматривает:

• принцип пожизненного найма, который гарантирует стабильность положения работника в фирме, отсутствие боязни потерять работу, обеспечивает возможность развития личности;
• организация развлекательных мероприятий, групповые выезды на природу и различные вечера, содействие организации семейных праздников - свадеб, юбилеев;
• культивирования корпоративного духа путем привлечения работника к делам фирмы, ее задач, миссии Для этого в каждой фирме есть специальная форма одежды, девизы, гимны, различные ритуалы, собрания;
• обеспечения работников работой в соответствии с их потенциала, возможности самореализации, способностей и предпочтений

Каждое предприятие считает своим долгом нести определенные расходы, чтобы создать у работников конструктивный настрой. Руководство японских фирм убеждено, что потраченные на работников средства и внимание к н них компенсируются их трудовой активностью. В свою очередь, активность компании при стимулирования работников является эффективной рекламой, привлекает молодые и талантливые кадры.

3. Сравнительная характеристика японского и американского подхода к менеджменту

 

Японский менеджмент	Американский менеджмент
Планирование
1 Долгосрочный ориентация	1 преимущественную краткосрочная  ориентация
2 коллективных решений (по кругу) с консенсусом	2 Индивидуальное принятия решений
3 Привлечение многих людей к  подготовке и принятии решений	3 Привлечение ограниченного круга  людей к принятию решений и \"Продажа\" решения лицам с  другими ценностями
4 потоков решений формируется  снизу-вверх и обратно	4 потоков решений образуются  сверху и движутся вниз
5 Медленно принятия решений  и быстрая их реализация	5 скоростей принятия решений, медленная  их реализация, которая требует  компромисса, частого согласования  решений в субординации
Организация
1 коллективная ответственность  и отчетность	1 индивидуальный ответственность
2 Неясность ответственности за  решение	2 Ясность и конкретность ответственности  за решение
3 Неформальные организационные  структуры	3 Формальные бюрократические организационные  структуры

Укомплектование штатов
1 Новые работники комплектуются  преимущественно из учебных заведений  или же находятся внутри компании  для замещения вакантных должностей	1 Работники набираются как из  учебных заведений, так и других  компаний, зачастую переходя из  одной компании в другую
2 Медленно продвижение по категориям  должностей	2 Стремление быстрого успеха
3 Лояльность компании	3 Лояльность профессии
4 чрезвычайные жидкие оценки  выполнения для новых сотрудников	4 части оценки выполнения для  новых сотрудников
5 Оценка долгосрочного выполнения	5 Оценка краткосрочных результатов
6 Продвижение базируется на  многих критериях	6 Продвижение основывается преимущественно  на индивидуальном исполнении
7 Тренинг и развитие персонала  считается долгосрочной инвестицией	7 Тренинг и развитие персонала  воспринимаются с сомнением (как  угроза текучести кадров)
8 пожизненного найма для большинства  крупных компаний	8 Распространена служебная неуверенность
Руководство
1 Лидер действует как член  группы	1 Лидер действует как глава  группы, которая принимает решение
2 патерналистский стиль	2 Директивный стиль (сильный, фирменный, определен)
3 Общие ценности, облегчающие сотрудничество		3 разных ценности, индивидуализм  иногда мешают сотрудничеству
4 Избежание конфронтации, двусмысленность  руководства, упор на гармонии		4 Общая межличностная конфронтация, упор на ясности
5 Восходящие коммуникации		5 Преимущественно нисходящей коммуникации
Контроль
1 Контроль парный		1 Контроль начальника
2 Фокус контроля на групповом  выполнении		2 Фокус контроля на индивидуальном  исполнении
3 Спасение имиджа		3 Установка вины
4 широко использование групп  контроля качества		4 Ограниченное использование групп  контроля качества