Вертикально-интегрированные нефтяные компании

Вообще, за некоторыми исключениями акционерам безразлична  сфера приложения их капитала, поскольку  они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности, дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптимальной на данный момент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиденды по акциям; во-вторых, обеспечение стабильного функционирования компании вплоть до заданного горизонта планирования. Однако, такая формулировка безлика, не отражает особенностей, присущих каждой нефтяной компании в отдельности.

Дело в том, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям. Некоторых  вполне устраивает умеренный, но стабильный доход. Другие в предвкушении высоких  доходов согласны рисковать. Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих потерь, а кто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если "акционер-обыватель" настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видеть максимальными, то фондовый спекулянт заинтересован в резких колебаниях курса акций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развития необходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной стратегии данной ВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений.

Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри компаний. Нередко ВИНК эмитирует  свои акции как материнская компания, ее дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки" материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопросах иностранных инвесторов.

При создании и  совершенствовании стратегий отечественных  энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового  бизнеса, его диверсификации должны быть учтены современные тенденции. К наиболее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.

• Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать  в долгосрочной перспективе отечественные  энергетические компании на внутренних и внешних энергетических рынках?

• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться  компаниями и на что они будут  направлены?

• Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания  и усиления конкурентных преимуществ  отечественными энергокомпаниями в рамках реализации собственных стратегии?

• Какова роль материнских  компаний и как оценивать эффективность  их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и центральных офисов?

• Какие организационные  структуры компаний предпочтительны при реализации различных стратегий?

Реформы нефтегазового  сектора России приведут к значительным изменениям на предприятиях всего спектра  нефтегазового комплекса - от гигантов до небольших компаний, что требует  постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в условиях конкурентной среды.

Многочисленные  издания приводят информацию о деятельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтепереработке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказывающие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.

Все компании бизнес-среды  решают собственные задачи, которые  отличаются как по масштабу, так  и по окончательным результатам, но их объединяет одно: они действуют  в жесткой конкурентной среде, соперничают  друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне) . Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими компаниями (причем если компании нескольких стран заключают союз, то, как правило, компании, имеющие конкурентные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.

К ключевым стратегическим направлениям развития российского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и специализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.

Пути совершенствования  российских энергетических компаний тесно  связаны с необходимостью смены  парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.) .

Современные условия  хозяйствования, нарастание конкуренции  среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения основной цели производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую  мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, компании осуществляют диверсификацию своей деятельности.

Управление на уровне хозяйствующих единиц при  этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.

Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в  ОАО “ЛУКойл” : 1. Предварительный  этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование  предпосылок. На этом этапе  составляется прогноз экономических  параметров на основе сложившихся  внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды.

3. Постановка  проблемы. Определяется уровень  притязаний компании путем расчета  количественных значений экономических  показателей. Прогноз возможных  результатов деятельности сравнивается  с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка  долгосрочной стратегии. На основе  выявленных отклонений показателей  определяется возможность устранения  выявленной разницы. Исследуются  возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.) .

Процесс выработки  стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия  позволяет организации выбрать  цели (ориентиры) и представляет собой  процедуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

В связи с  динамизмом изменений экономических  условий не только в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании “ЛУКойл” разработана долгосрочная стратегия  развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного  сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом “нефтяной портфель” конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное  направление долгосрочного развития “ЛУКойла” – диверсификация нефтяного  бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга  для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением  доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением  участия компании в освоении высокоэффективных  месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение  качества управления стало основой  нового комплекса мер, необходимых  для достижения “ЛУКойлом” уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования: - реорганизация корпоративного центра; - реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм; - создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

Стратегическая задача “ЛУКойла” – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

Программы реинжиниринга  включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений  компании и создание интегрированной  корпоративной информационной системы  управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

На последующих  этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в  полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

• совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;
• поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;
• укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
• и другие необходимые меры.

Реализация стратегий  долгосрочного развития – залог  устойчивого роста производственного  потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.