Управление затратами на предприятии

1 УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ 

      Ниже  изложены  мнения практиков – специалистов по управлению предприятием относительно значимости грамотного управления затратами для достижения высокой эффективности управления организацией¹. 

      Владимир Корнюшин, директор по развитию «Академии консалтингового искусства»

      Помните, в школьных учебниках по математике была такая задача – про бассейн, в который через одну трубу вода втекает, а через две вытекает, и надо было рассчитать, через какое время бассейн наполнится? Любая компания как раз и напоминает такой бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба – наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, – великое множество.

      Важно еще одно – в большинстве случаев  мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом, что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.

      Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества. Среди внутренних преимуществ одно из ведущих мест занимает правильная система контроля и управления затратами, которая позволяет снижать затраты, а значит, снижать риски бизнеса с одной стороны и получить большую прибыль при той же цене и обороте – с другой.

      Чем крупнее оборот компании, чем больше у нее клиентов, тем сильнее она зависит от эффективного управления затратами. Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них – увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее. Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.  

      Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

      Для целей планирования и анализа в нашей учетно-аналитической системе затраты подразделяются на:

1. переменные (рецептурные);
2. производственные;
3. непроизводственные (административные);
4. коммерческие;
5. прочие.

      Такая структура затрат позволяет рассчитывать несколько уровней себестоимости и служит основой анализа издержек и маржинальной прибыли.

      Все группы затрат анализируются в динамике (в сравнении с предыдущими периодами), по удельному весу в общей сумме затрат, в сравнении с бизнес-планом и краткосрочными бюджетами, а также на соответствие установленным нормативам (лимитам). Одним из обязательных элементов в анализе затрат является выделение стоимости процессинга (себестоимость за вычетом расходов на основное сырье и полуфабрикаты), что позволяет отслеживать формирование добавленной стоимости и оптимизировать размер переменных и прямых производственных затрат по отдельным факторам. Это важно в условиях, когда предприятие не оказывает существенного влияния на уровень затрат по приобретению основного сырья. Динамика и структура стоимости процессинга в этом случае характеризуют эффективность оперативного менеджмента на предприятии. 

      Михаил Пукемо, Президент холдинга «Альта Групп», г. Москва

      В нашей компании проводится анализ отклонений фактической величины затрат от плановых как в разрезе центров ответственности, так и по статьям затрат в целом (при этом мы используем собственные программные разработки). В первую очередь анализируются наиболее существенные статьи затрат. Выявив статью, по которой отклонение окажется значительным, мы формируем по ней подробную управленческую отчетность и на ее основе проводим детальный анализ причин отклонений. Такими причинами могут быть как ошибки при планировании величины расходов, так и влияние внешних факторов, которое сложно было предвидеть. 

      По словам Дмитрия Кравченко, финансового директора ООО «Реил Континент» (г. Москва), получить достоверную информацию о затратах других игроков рынка можно от клиентов, которые нередко сообщают сведения о расценках конкурентов. 

      Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

      На  уровень затрат и финансовые результаты в нашей компании значительное влияние  оказывает стоимость основного сырья масложирового производства – семян подсолнечника (около 60–70 % в общей сумме расходов). Рынок сырья нестабилен и трудно прогнозируем, цена покупки маслосемян в последние годы варьировалась от 4 до 10 рублей за 1 кг. Ситуация усугубляется возрастающим дефицитом сельхозугодий под выращивание данной культуры и большой зависимостью от климатических условий. Рост затрат на сырье сдерживается путем проведения агрессивной закупочной политики, развития собственной сырьевой базы и увеличения доли компании на рынке. К сожалению, мы практически бессильны в сдерживании тарифов на авто- и железнодорожные перевозки, теплоэнергетические ресурсы и цен на ГСМ.

      В нашей компании ежемесячно собирается комиссия, которая анализирует исполнение бюджета. На ее заседаниях проводится анализ всех затрат в разрезе каждого продукта и ЦФО, выясняются причины отклонений и их влияние на итоговый результат. Результатом обсуждений и анализа затрат становятся разработка плана мероприятий, направленных на их снижение, например корректировка норм и нормативов, пересмотр лимитов затрат, введение временных ограничений на определенные виды расходов. Кроме того, планы мероприятий по снижению затрат могут предусматривать организацию тендеров на поставку материалов, запчастей, подрядные ремонтно-строительные услуги, а также реализацию инвестиционных и инновационных проектов. 

      Михаил Пукемо, Президент холдинга «Альта Групп», г. Москва

      Нередко рост затрат связан с тенденциями  на рынке. Например, развивается рынок – растут затраты на оплату труда, увеличиваются цены на сырье и нефтепродукты – соответственно, и у нас возрастают издержки на покупку сырья и топлива. В наших силах только отчасти повлиять на такие затраты, например сдержать рост затрат на оплату труда, оптимизируя численность и структуру персонала.

      Бывает, что в компании растут затраты, связанные  со структурными внутренними преобразованиями или развитием бизнеса. Иногда расходы, необходимость в которых отпала, производятся по инерции, в силу привычки либо из-за ошибок, допущенных при планировании величины затрат, связанных с открытием новых направлений деятельности компании или с тем, что у менеджеров отсутствовала необходимая информация. Чтобы не допустить роста подобных затрат, мы постоянно проводим мониторинг бюджетов и отчетов подразделений и уточняем показатели эффективности их деятельности, в том числе связанные с соблюдением уровня запланированных затрат по отдельным статьям. 

      Оксана Кандаурова, заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга» (г. Краснодар)

      Наибольший  удельный вес в структуре себестоимости в ОАО «АЛК» приходится на затраты по приобретению ГСМ и эксплуатационные расходы (текущий и капитальный ремонт самолетного парка). Поскольку в обоих случаях мы имеем дело с монополистами, то повлиять на уровень затрат мы можем, в основном заключая долгосрочные договоры с фиксированной ценой. Кроме того, по возможности производим заправку топливом в собственном порту. Что касается ремонтов, то мы стараемся выполнить максимальное их количество, используя собственную авиационно-техническую базу. 

      Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент» (г. Москва)

      Основными причинами увеличения затрат в нашей  компании являются инфляция, из-за которой приходится повышать заработную плату сотрудникам, а также рост цен поставщиков. Кроме того, растут затраты, связанные с изменениями в организационной структуре компании. Но если в первом случае мы можем только лишь оптимизировать численность работников, чтобы регулировать рост затрат на оплату труда, то во втором случае это уже вопрос управления предприятием. Например, открывается новое отделение, соответственно увеличиваются штат, офисные площади и пр. Если вы ожидаете роста выручки, а его нет, необходимо выяснить причины.

      Когда необходимо снизить затраты по той  или иной статье, мы всегда разрабатываем  план мероприятий. Например, растут затраты  на выплату компенсаций покупателям  по статье «Бой груза при перевозке». Выясняется, что основной причиной боя является небрежная укладка груза. Соответственно, мы разрабатываем меры, которые позволят снизить уровень затрат на компенсации. Для этого необходимо улучшить качество погрузочных работ, частично – за счет ужесточения контроля над ними, частично – за счет увеличения оплаты труда грузчиков. Здесь очень важно соблюдать баланс, чтобы действительно получить экономию, а не просто потратить еще деньги. За любое мероприятие по сокращению затрат всегда назначается ответственный, в данном случае – главный инженер.

      Анализируя  причины возникновения затрат, важно  понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут  быть пути для оптимизации. К примеру, до 90 % себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования – конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат.

      Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:

1. можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;
2. по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;
3. можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;
4. как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.