Сущность и значение антикризисного управления

3

Важность и необходимость антикризисного управления в России проявились в результате транзитивности ее экономики. В мире не было ни одной страны и ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству. Следовательно, перед органами государственной власти и руководством организаций встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, порождая эффект домино. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.

Целью данной работы является теоретическое изучение сущности и проблем антикризисного управления.

Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:
- определение сущности антикризисного управления;

- рассмотрение антикризисного менеджмента в широком и узком смысле;

- изучение взаимодействия с деловой средой при кризисном состоянии;

- рассмотрение привлечения инвестиций для вывода фирмы из кризиса.

2.Сущность и значение антикризисного управления

2. 1. Об управлении и менеджменте (термины, сущность)

Термин «управление» имеет в отечественной науке весьма длительную историю и достаточно четкую категориальную определенность.

Под управлением в широком смысле слова понимается целенаправленное воздействие.

Управление как экономическая категория предполагает наличие одушевленных субъекта (кто?) и объекта (кем, когда?) целенаправленного воздействия.

4

В самом начале прошлого века в экономическую терминологию вошло слово «менеджмент». Первые его упоминания связывают с именами Л. Брандейса (1910) и Ф.У. Тейлора, который в 1911 г.опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента».

Следует заметить, что в научном мире продолжаются дискуссии о соотношении терминов “управление”, “менеджмент”. Ряд авторов относит слово менеджмент только к функционированию рыночных макро- и микросистем, считая более подходящим к употреблению для государственных, муниципальных, общественных и иных некоммерческих организаций термин управление. Для этого имеются некоторые основания, так как обычно под словом “управление” подразумевается наиболее обобщенное понятие, включающее руководство коммерческой и некоммерческой деятельностью, администрирование. При таком подходе выстраивается определенная терминологическая пирамида (рис. 1).

И все же нельзя не обратить внимание на то, что в арсенале менеджмента, наряду с экономическими, имеются и административные рычаги (увольнения, назначения, повышения по должности,реструктуризация и т.п.). В свою очередь и администрирование может использовать экономические средства воздействия (избирательная выдача заказов, предоставление работ, отказы в контрактах, штрафы и т.п.). Это означает, что не существует четкой границы между менеджментом и администрированием.

В экономической литературе сущность категории «управление»определяется следующими содержательными элементами:

1) наука (исследование законов и закономерностей человеческих взаимоотношений в их целенаправленной деятельности и разработка форм и методов их оптимизации);

5

2) специфическая практика, представляющая собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия субъектов и объектов в пространстве и во времени со своими правилами и процедурами);

4) специализированный персонал (орган в составе организации, осуществляющий управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять знания в решении управленческих задач);

6) психология отношений групп и личностей (использование психологических приемов в понуждении людей к целенаправленному действию).

Словом «менеджмент» в основном обозначаются три понятия:

1) процесс — управленческая деятельность (в числе основных функций которой обычно выделяют планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию, хотя последняя вполне подпадает под вторую);

6

2) персоналии — управленческий аппарат (персонал, занимающийся управленческой деятельностью профессионально, т.е. за зарплату);

3) система — управленческий комплекс, объединяющий в себе: а) принципы, формы и методы управления; б) соответствующих управленческих работников; в) собственно управленческую деятельность.

2.2. Специализация в менеджменте (отраслевая, предметная, функциональная)

В современном менеджменте можно выделить следующие специализированные блоки:

— отраслевой (финансовый, производственный, банковский, социальный и т. п.);

— предметный (фирмы, муниципалитеты, микрорегионы, регионы, федеральные округа и т.п.);

— функциональный (стратегический, оперативный, инвестиционный, маркетинговый, антикризисный и т.п.).

Каждый из названных блоков содержит размытые границы, однако все-таки имеет достаточно выраженную сущностную определенность и весьма специализированное по формам и методам реализации содержание. Одни из них развились достаточно сильно и получили организационно-структурное оформление (финансовый,маркетинговый, стратегический, производственный, банковский и др.), Другие находятся в стадии формирования (муниципальный, инвестиционный, антикризисный и др.). Это обусловлено диалектикой социально-экономических процессов прежде всего на макроуровне (национальная экономика), а также общим генезисом мирового хозяйства.

Наиболее остро эти процессы проявляются в условиях общественно-экономических трансформаций, что характерно для России последних десятилетий. Смена способа производства, изменение границ хозяйства, сдвиг

7

экономических приоритетов кардинальным образом проявились в российской экономике на макро- и микроуровнях.

Кризисное состояние всей ее структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирования и развития антикризисного управления как на уровне государства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономики — низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис — это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах.

8

Кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория «кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизации, ликвидации, роста и т.п.

2. 3. Антикризисный менеджмент низовой хозяйственной организации

В процессе жизнедеятельности хозяйственной организации наступают периоды ее неустойчивого состояния, обусловленного как внешними мега- и макрофакторами, так и внутренними процессами, связанными с ее жизненным циклом:

— материальный и моральный износ основных фондов, выпускаемой продукции, конструкторских разработок;

— утрата персоналом динамичности и предрасположенности к изменениям;

— потеря гибкости и адаптивности организационно-структурных элементов, систем стимулирования труда и др.

Это выводит антикризисный менеджмент в разряд фундаментальной, систематической, управленческой науки и практики.

В контексте изложенного рассмотрим несколько аспектов антикризисного менеджмента низовой хозяйственной организации (промышленной фирмы).

2.3.1. Антикризисный менеджмент в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технологию предупредительных мероприятий представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

9

Антикризисный менеджмент в широком смысле — это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство. Воспроизводство — это постоянно возобновляющийся процесс производства материальных благ. Принято считать основными стадиями воспроизводственного процесса — производство, распределение, обмен и потребление. Каждой из них свойственны свои закономерности развития. Производству присущи закономерности его рациональной концентрации и структурной сбалансированности, распределению продукта — соответствие количеству и качеству затраченного на его создание труда, обмену — обусловленность массы денежных средств количеством обращающихся товаров, скоростью обращения товаров, а также скоростью обращения денег и величиной безналичных счетов, потреблению — постоянное возвышение человеческих потребностей. В комплексе фаз общественного воспроизводства ведущее положение занимает производство материальных благ.

Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации.

Антикризисный менеджмент в узком смысле — это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.

В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В периоды (которые имеют способность повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится как комплексная производственная система, или обанкротится и превратится в груду обесценившихся деталей, т.е. состояние «или-или») главной целью ее менеджмента (технология управления и

10

управляющие) становится достижение улучшений в организации путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (кратное сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы и энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, тупики в НИОКР, освоение новой продукции и др.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Менеджмент по преодолению кризисных процессов в этих секторах промышленной фирмы отличается своими специфическими целевыми функциями (маркетинг, сбыт, НИОКР, инструментальная подготовка, экспорт, диверсификация (т.е. расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта) ,организация совместных предприятий, привлечение инвестиций, продажа фондов, персонал, социальное управление, производство отдельных изделий, энергетика, взаимодействие с организациями деловой среды, федеральными, региональными и муниципальными органами и др.). Тем не менее он в общем и целом сориентирован на главные стратегические цели хозяйственной организации (фирмы).

2.3.2. Балансирование интересов владельцев и работников.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, одной из центральных проблем ее топ-менеджмента (высшего руководства) является обеспечение баланса интересов собственников (акционеров, владельцев облигаций и других ценных бумаг фирмы) и наемных работников. Это объясняется тем, что сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоящее время с рядом специфических моментов:

11

отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом менеджеров и собственников; нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.

В общем виде интересы этих статуативных групп (наемных работников и собственников) относительно организации (фирмы) совпадают —и те и другие заинтересованы в ее бескризисном функционировании, поскольку это одним приносит зарплату, другим — дивиденд на процент и возрастание капитала. В этом случае топ-менеджмент находится как бы по другую сторону баррикады от акционеров и персонала, поскольку и те, и другие требуют от него оплаты. В РФ на этапе массовой приватизации государственных промышленных предприятий члены трудовых коллективов становились акционерами и соединяли в одном лице интересы наемного работника и капиталиста.

В последующем часть персонала уволилась, часть акций была перераспределена, что привело к расслоению собственников. Наряду с этим по мере развития промышленных фирм векторы интересов акционеров и персонала расходятся, хотя и те, и другие оппозиционно настроены к топ-менеджменту, требуя от него свою часть богатства. При этом, однако, существует и противоречие, заключающееся в различных источниках получения дохода, а именно: чем больше средств направляется на оплату труда, тем меньше масса прибыли ,идущая собственникам в виде прироста фондов и в форме дивидендов на имеющийся процент акций

В условиях кризиса это противоречие между трудом и капиталом обостряется, что требует от высшего руководства кризисной фирмы при принятии управленческих решений всякий раз отдавать предпочтение не оптимизирующему (т.е. наиболее радикальному пути к цели), а удовлетворяющему (т.е. компромиссу между основными взаимно противоречивыми управленческими блоками) их варианту. В противном случае

12

может произойти взрыв. В этом ракурсе управление кризисной фирмой можно назвать «удовлетворяющим менеджментом».

2.3.3. Взаимодействия с деловой средой.

Состояние неустойчивости фирмы нельзя считать исключительным. Оно характерно для любой развивающейся (расширяющейся или сжимающейся) системы. Это обусловлено наличием в ней одновременно и нарождающихся, и отмирающих структурообразующих элементов. И чем больше доля последних и период их исчезновения, тем выше вероятность рецидива, возврата и ниже устойчивость формируемой структуры. Объясняется это тем, что высокая плотность в системе противоречивых элементов придает ей внутреннюю вибрацию вследствие горизонтальных противоборств на разных этажах управленческой иерархии. Чрезмерная длительность такого переходного процесса может привести к утрате поступательного развития системы и ее разрушению.

Применительно к промышленным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, это требует от их менеджмента постоянной нацеленности на сокращение периода структурных преобразований (конверсия; изменение организационной структуры; смена профиля деятельности; замена выпускаемой продукции и др.).

В соответствии с кризисными переходами промышленной фирмы происходят адекватные изменения в ее деловой среде. Уникальность деловой среды объясняется ее обусловленностью внутренним содержанием фирмы. Вместе с тем, будучи порождением средообразующей фирмы, деловая среда, в свою очередь, оказывает на нее активное влияние через индивидуальные взаимодействия. Поэтому учет статических и динамических параметров различных субъектов деловой среды фирмы и совершенствование отношений с ними имеет особенно важное значение в кризисные периоды.

13

Наиболее значимыми (определяющими) субъектами деловой среды кризисной промышленной фирмы являются потребители, поставщики энергоресурсов (естественные монополии), государственные и муниципальные органы власти и управления. Их поведение в решающей степени отражается на функционировании фирмы, протекании в ней трансформаций.

Исходной, базовой проблемой промышленной фирмы является нахождение или создание потребителя (покупателя) ее продукции. В этом контексте промышленный маркетинг можно считать деятельностью по формированию потребителей, поскольку промышленная фирма, как правило, способна функционировать лишь непрерывно, без резких спадов. Иначе она деградирует и разрушится. А это требует непрерывности оборота капитала, равномерности реализации продукции. В условиях кризисности проблема нахождения потребителей приобретает особо острый характер, поскольку расширение платежеспособного спроса в границах себестоимости является одним из наиболее быстрых и наименее затратных средств стабилизации производства промышленной фирмы.

В равномерно функционирующей макроэкономике поиск и создание потребителей представляют собой в общем-то количественную проблему. Здесь необходимы добавочные затраты на рекламу, сбытовую и другую деятельность для получения маржинального эффекта. Что касается транзитивной (переходной) макроэкономики, для которой характерно многократное сокращение спроса, особенно на продукцию производственно—технического назначения, то в таких условиях задача нахождения и создания (формирования)

потребителя значительно усложняется.

Характерные для российской экономики последних десятилетий качественные структурные сдвиги резко изменили структуру потребления. Если в спросе на продукты питания и товары народного потребления изменения не носили

14

качественного характера, то потребление продукции производственно-технического назначения изменилось кардинальным образом. Прежде всего многократно сократились закупки машин, станков, приборов и другого оборудования для производства. Это поставило машиностроительные заводы перед необходимостью резкого перехода от массового и крупносерийного к мелкосерийному и штучному производству станков, машин, приборов и другого оборудования для промышленных предприятий и освоения товаров народного потребления массового спроса для компенсации недогруза мощностей.

Примечательно, что изменение формы собственности мало отразилось на производственных процессах. Определяющим здесь явились кардинальные изменения в системе сбыта продукции.

Ввиду чрезвычайно малой ориентированности этой отрасли на экспорт, в переходный период не нашлось компенсаторов сокращения внутрироссийского спроса.

Специфическим субъектом деловой среды являются конкуренты. Методологически верно их следует рассматривать в совокупности с потребителями. Это объясняется тем, что и конкурент, и потребитель стоят относительно промышленной фирмы «с другой стороны». Причем сотрудничество промышленной фирмы с потребителем ее продукции носит компромиссный характер, что похоже на ее «негласное» картельное соглашение с конкурентом (цены, сегменты рынка, модели и др.).

2.3.4. Привлечение инвестиций.

Осуществление мероприятий по выведению промышленной фирмы из кризиса требует средств. В таком состоянии фирмы, как правило, располагают недостаточными внутренними источниками инвестиций, что требует внешних заимствований. Для топ-менеджмента важно учитывать, что кризис — это один

15

из этапов жизненного цикла фирмы, и к нему следует подходить с соответствующими технологическими мероприятиями.

Как известно, в индустриально развитых странах обычно число фирм в предбанкротном состоянии составляет 3—4%, а в России таковых, к примеру в 2001 г. было 37%. Российская динамика количества дел о признании предприятий-должников банкротами характеризуется следующими показателями: в 1993 г. — 100; в 1994 г. - 260; в 1997 г. — 4800; в 2001 г. - более 240001.

Такое лавинообразное нарастание предбанкротных процессов может свидетельствовать о двух явлениях: 1) действующие макроэкономические механизмы не обеспечивают благоприятных условий для позитивации воспроизводственных процессов в промышленных фирмах; 2) резко утрачивается интерес инвестмента и менеджмента к продолжению производственного бизнеса, что можно оценивать и как кризисное состояние экономической макросистемы (национальной экономики).В мировой практике в качестве одного из популярных средств привлечения инвестиций для модернизации или диверсификации производства используется эмиссия акций. В условиях хронической дефицитности федерального бюджета в отношении производственного сектора экономики, в частности машиностроения, применение (кое-где инициируемое извне) эмиссии акций промышленных фирм представляется одним из крупных резервов стимулирования воспроизводства.

Если владельцы (акционеры и т.п.) кризисных фирм отказываются проводить кардинальную (до 50%) диверсификацию портфеля акций путем эмиссии, то такой процесс может быть инициирован извне органами Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО) и арбитражными судами в качестве меры первого порядка перед ликвидацией производственного организма.

16

При этом цена эмитируемых акций должна как минимум равняться задолженности перед бюджетом и соответствовать доле капитала, определенной независимым оценщиком. В этом случае в полной мере может проявиться «наблюдательная» функция ФСФО, которая в таком случае через свои территориальные органы могла бы осуществлять предбанкротные действия в отношении кризисных фирм. Мерой второго порядка органов ФСФО могло бы стать инициирование в арбитражных судах решений о принудительной эмиссии акций банкротов на сумму долга предъявителям иска.

Причем доля эмитируемых акций по продажной цене должна совпадать с долей уставного капитала, оцененного на момент банкротства независимым оценщиком.

Предлагаемый подход к определению доли эмитируемых акций базируется на положении о равенстве прав собственников. В данном случае владельцы фирмы-банкрота для обеспечения равновесия в отношениях собственности обязаны отдать долг своим имуществом, т.е. поделиться частью (в максимальном варианте — целым) фирмы. Такое действие будет актом приведения прав владения и распоряжения в соответствие с правом собственности, имманентным состоянию внешней конкурентно-рыночной среды.

2.3.5. Настроения персонала.

Наряду с формальными группами, соответствующими дискретным элементам организационной структуры фирмы, в трудовом коллективе существуют различные неформальные объединения по интересам. Они возникают, расширяются, сплачиваются организационно, стареют и распадаются под влиянием различных внутренних и внешних факторов. От формальных групп их отличают следующие качества:

17

1) мотивом их создания являются интересы работников, а не организации в целом;

2) группы носят самодеятельный характер, их функционирование не бюджетируется (хотя их интересы в основном экономические);

3) цели неформальных групп, как правило, не совпадают с целями организации и зачастую имеют деструктивное начало, что проявляется в оппозиционном поведении их лидеров и членов;

4) в условиях кризисной неустойчивости организации неформальные группы и лидеры активизируются;

5) в кризисе влияние неформальных групп на организацию усиливается.

Вышеприведенные обстоятельства требуют от руководства фирмы, находящейся в условиях организационного стресса, специальной работы с неформальными группами и лидерами. Важно учитывать, что последние могут в своем поведении дистанцироваться от группы и быть абсолютно обособленными в стремлениях и поступках. Зачастую такие лица автономно отстаивают личные интересы (расценки, тарифы, требования к качеству продукции, условия и режим работы и др.). Однако вынужденные уступки со стороны администрации (повышение зарплаты, предоставление свободного

режима работы, снижение требовании к качеству и др.) подрывают авторитет руководства у других работников, провоцируют последних на акции неповиновения (опоздания, забастовки, неотпуск продукции, ультимативные требования по расценкам, неподчинение линейным руководителям и т.п.).

Действия руководства фирмы в отношении такой «рабочей аристократии» должны носить тщательно взвешенный характер, а в условиях кризиса — особенно осторожный. Как показывает практика, в контактах с такими неформальными группами и лидерами для руководства фирмы выгоднее придерживаться общих фраз и не давать конкретных обещаний, поскольку в

18

условиях кризисности, ввиду неустойчивости внешней и внутренней среды, нет гарантий их выполнения.

Таким образом, антикризисный менеджмент в транзитивной экономике представляет собой одну из специфических форм управления организациями, характеризующуюся повышенными требованиями к прогнозно-аналитической составляющей управленческих решений и действий.

19

Заключение.

В результате изученного материала по теме: «Сущность и значение антикризисного управления» можно сделать ряд выводов:

1.Термины «управление», «менеджмент» , несмотря на некоторое различие, имеют совпадающую сущность и содержательные элементы, что позволяет рассматривать их в общем плане как равнозначащие.

2. Управление представляет собой многогранную деятельность с явно выраженной специализацией по отраслям, масштабам и формам реализации. Это позволяет выделить в нем достаточно целостные управленческие блоки в виде специального менеджмента. Одним из видов специального менеджмента является антикризисное управление.

3. В современном менеджменте сформировались достаточно обособленные блоки — отраслевой, предметный и функциональный, каждый из которых имеет явно выраженную сущностную определенность и специализированное по формам и методам содержание.

4. Происшедшие в нашей стране в 90-е годы XX в. коренные общественно-экономические трансформации сопровождались кризисным состоянием всей структуры хозяйства на макро- и микроуровне. Это акцентировало внимание научной мысли и практических работников на проблеме антикризисного управления. Однако антикризисное управление — это не разовое событие в жизни фирмы, а многократно повторяющееся состояние переходов.

5. Антикризисное управление промышленной фирмой может иметь долговременный и кратковременный (эпизодический) характер. В первом случае такой менеджмент обретает черты многоплановой систематизированной деятельности по технологической реструктуризации фирмы, во втором случае управление представляет собой набор радикальных действий по преодолению кризисности и может именоваться как «кризисный менеджмент».

20

Список использованной литературы:

1.      Попов. Р.А. Антикризисное управление: Учебник. — М: Высш. шк., 2005. — 429 с.

2. Антикризисное управление.: Учебник. – 2-е изд.: доп. и перераб./ Под ред. Проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 620 с.
3. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 287 с.
4. Основы антикризисного управления предприятиями: учеб. Пособие для студентов высш. учеб. заведений/под ред. Н.Н. Кожевникова. – 2-е изд. – М.: Изд-ий центр. «Академия», 2007 – 496 с.