Стратегическое планирование деятельности предприятия на примере ОАО «Сургутнефтегаз»

 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по курсу «Стратегическое планирование»

на тему 

«Стратегическое планирование деятельности предприятия на примере ОАО «Сургутнефтегаз» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва, 2011 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

      Перейдя на рыночные условия, заняв свои рыночные ниши, российские компании, осознавая  невыгодность, а порой и невозможность  на более или менее цивилизованном рынке «играть вслепую», начинают уделять все большее внимание не только производственным технологиям Запада, но и технологиям управления. В условиях активного внедрения инновационных для российского рынка систем и способов управления компания, не обращающая внимания на данные тенденции, может оказаться аутсайдером и потерять часть рынка или выйти из игры.

  В последнее время российские компании все чаще обращают внимание на такой инструмент оценки деятельности и перспектив развития, как стратегическое планирование на уровне предприятия. На мой взгляд, к стратегическому планированию можно отнести цитату П. Дракера и У. Бенниса о руководстве: «Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха, руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница.»  В данном высказывании довольно точно отражена необходимость стратегического планирования – идеальный тактический менеджмент может ни к чему не привести, если цели и стратегия изначально выбраны неправильно.

     В данной работе мы обратились к применению стратегического планирования на предприятиях нефтегазовой отрасли и рассмотрели ОАО  Сургутнефтегаз с точки зрения стратегического планирования. Стратегическое планирование жизненно необходимо на предприятиях такого масштаба, от него зависит не только будущее компании, но и будущее страны в целом – в первую очередь потому, что нефтегазовые компании концентрируют в своих руках огромные ресурсы, а направления их использования зависит именно от стратегических планов компаний. Проанализировав состояние и стратегии развития крупнейших российских нефтегазовых компаний, можно, пожалуй, составить представление о будущем России, так как, к сожалению, наша экономика еще долго будет зависеть от нефтегазовой отрасли. Кроме того, российские нефтяные компании интересны для анализа тем, что, располагая значительными финансовыми ресурсами, они имеют возможность активного привлечения технологий, в том числе управленческих из-за рубежа.

      Итак, актуальность вопроса заставила нас поставить следующую цель работы – рассмотреть пример применения стратегического планирования на российском предприятии. Объектом анализа выбрана одна из ведущих ВИНК ОАО Сургутнефтегаз, предметом изучения являются особенности стратегического планирования на данном предприятии. Для достижения поставленной цели нам предстоит решить следующие задачи:

1. Проанализировать современное состояние, историю и некоторые показатели деятельности ОАО Сургутнефтегаз.
2. Провести анализ миссии и стратегических целей компании.
3. Провести стратегический анализ, используя технологию SWOT-анализа
4. Осуществить стратегический выбор альтернатив развития

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Характеристика компании ОАО Сургутнефтегаз

 
 

  В данной главе мы рассмотрим современное  состояние компании ОАО Сургутнефтегаз, историю ее развития, а также проанализируем основные показатели деятельности. 
 

1.1 Современное состояние 

     Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» - одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. Основными направлениями бизнеса компании являются:

• Разведка и добыча углеводородного сырья,
• Переработка газа и производство электроэнергии,
• Производство и маркетинг нефтепродуктов, товарного газа, продуктов газопереработки,
• Выработка продуктов нефтехимии.

 

1. Нефтегазодобыча

  На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин. На его долю приходится  около 13% объемов добычи нефти в стране и 25% газа, добываемого нефтяными компаниями России.

  Добывающие  мощности компании в основном сконцентрированы в Ханты-Мансийском автономном округе. По данным ОАО «Сургутнефтегаз», принадлежащие компании извлекаемые запасы нефти и природного газа составляют около 2,5 млрд тонн нефтяного эквивалента.

  Компания  имеет в своем активе семь нефтегазодобывающих  управлений (НГДУ): «Сургутнефть», «Быстринскнефть», «Федоровскнефть», «Комсомольскнефть», «Лянторнефть», «Нижнесортымскнефть», «Талаканнефть» (Якутия).

  На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии. 59 структурных подразделений предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Одним из значимых конкурентных преимуществ предприятия является наличие в его составе мощных сервисных подразделений, которые обеспечивают высокую эффективность внедрения передовых технологий нефтегазодобычи.

2. Нефтегазопереработка

   Нефтеперерабатывающий завод компании – «Киришинефтеоргсинтез» - одно из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий страны, на его долю приходится около 9% российской нефтепереработки. 
Завод выпускает 58 видов продуктов нефтепереработки с высокими экологическими и эксплуатационными свойствами, в том числе все виды моторных топлив, ароматические углеводороды, жидкий парафин, кровельные и гидроизоляционные материалы и др. Дизтопливо, авиакеросины, кровельные материалы и битумы, выпускаемые заводом, соответствуют международным стандартам качества. Введенный в строй в 1996 году комплекс ЛАБ-ЛАБС выпускает основу для моющих средств с биоразлагаемостью 95%. На основе этого сырья производится 100% синтетических моющих средств в России и 10% - в Европе.

   В настоящее время завод реализует не имеющий аналогов в России проект строительства комплекса глубокой переработки нефти. Киришинефте-оргсинтез неоднократно удостаивался премий Правительства Российской Федерации и престижных международных наград за высокое качество выпускаемой продукции.

   Однако наличие у Компании только одного крупного нефтеперерабатывающего завода при значительных добывающих мощностях формирует достаточно несбалансированное соотношение upstream и downstream. Добыв в 2008 году 61,7 млн тонн нефти, "Сургутнефтегаз" смог переработать всего 20,3 млн тонн. Видимо, для преодоления дисбаланса Сургутнефтегаз выкупил пакет акций венгерской компании Magyar Olaj-es Gazipari Nyilvanosan Mukodo Reszvenytarsasag (MOL), где сектор downstream имеет значительные мощности.

3. Сбыт продукции

   Основные рынки сбыта компании - регионы Северо-Запада России. В настоящее время розничная сеть Сургутнефтегаза представлена 5 торговыми компаниями: «Калининграднефтепродукт», «Киришиавтосервис», «Новгороднефтепродукт», «Псковнефтепродукт», «Тверьнефтепродукт». На конец 2009 года торговые компании располагают 301 АЗС, большая часть которых представляет собой современные автозаправочные комплексы с широким спектром услуг. Сбытовые предприятия имеют 28 нефтебаз для хранения топлива.

   Выгодное географическое положение сбытовых предприятий определяется близостью к нефтеперерабатывающему заводу, а также благодаря пролегающим по территории деятельности междугородным и международным трассам с большими потоками автомобильного транспорта.

4. Научно-исследовательские и проектные институты Компании

   В состав компании входит два крупных научных центра - научно-исследовательский и проектный институт «СургутНИПИнефть» и институт по проектированию предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности «Ленгипронефтехим».

   Институт «СургутНИПИнефть» - крупнейшая проектная организация отрасли, он представляет собой единый высокотехнологичный комплекс, позволяющий осуществлять проектирование, обустройство месторождений нефти и газа на уровне мировых стандартов. «СургутНИПИнефть» выполняет все виды работ в области геологии, бурения, разработки месторождений, решает задачи по созданию постоянно действующих моделей месторождений, по внедрению техники и технологий строительства скважин, методов повышения нефтеотдачи пластов, проектирования объектов обустройства.

   «Ленгипронефтехим» - ведущий проектный институт России, имеет 60-летний опыт проектирования нефтеперерабатывающих, нефтехимических и сланцехимических установок, промышленных комплексов и заводов. Высокая квалификация сотрудников, испытанные методы расчетов, длительный опыт сотрудничества с ведущими зарубежными инжиниринговыми компаниями позволяют специалистам института создавать новые, высокоэффективные технологические установки и комплексы, принимать высокотехнологичные решения в области реконструкции существующих технологических установок.

5. Деятельность в других сферах бизнеса

Помимо вышеупомянутых Сургутнефтегаз имеет дочерние предприятия в банковском сегменте (ЗАО «Сургутнефтегазбанк»), страховом сегменте (ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»), проектно-строительном сегменте (ООО «Сургутмебель»), сельскохозяйственном сегменте (ОАО «Совхоз «Червишевский»), а так же в других сферах деятельности (ООО «Сургутэнергосбыт», ООО «Медиа-Инвест») 

  1.2 История компании 

  В качестве вертикально-интегрированной компании ОАО «Сургут-нефтегаз» присутствует на рынке немногим более 17 лет: Компания образована в 1993 году путём выделения из состава «Главтюменьнефтегаза» нефтедобывающего производственного объединения «Сургутнефтегаз», Киришского НПЗ и сбытовых предприятий. Однако у предприятий, вошедших в ее состав в период приватизации нефтяного комплекса России, достаточно богатая история: более чем 45-летний опыт добычи нефти, 43 года работы в сфере нефтепереработки.

  Нефтегазодобывающее предприятие компании берет свое начало от нефтепромыслового управления «Сургутнефть», созданного в 1964 году.  С его именем связано начало освоения Большой нефти Западной Сибири. В октябре 1977 года Сургутнефтегаз получил статус многопрофильного производственного объединения, а в 1993 году объединение преобразовано в акционерное общество открытого типа.

  Строительство Киришского нефтеперерабатывающего завода началось в 1961 году. В 1972 году по объемам переработки КИНЕФ вошел в пятерку крупнейших в стране. Производство было нацелено исключительно на обеспечение топливом Северо-Западного региона России. С пуском в эксплуатацию в 1969 году нефтепровода Ярославль - Кириши завод смог принимать на переработку нефть западносибирских месторождений, его близость к Балтийским портам открыла возможность выгодного экспорта нефтепродуктов в страны Западной Европы. Сегодня завод является одним из самых мощных в России предприятий топливно-нефтехимического профиля.

  История некоторых сбытовых предприятий компании – «Леннефтепродукт», «Новгороднефтепродукт», «Тверьнефтепродукт» - уходит корнями в начало ХХ века и связана с именем братьев Нобель, создавших первые в России предприятия по торговле нефтепродуктами. Активное развитие началось в 50-е годы. Сегодня все сбытовые предприятия компании по качеству реализуемых нефтепродуктов, по уровню сервиса, по оригинальности стиля занимают в своих регионах лидирующие позиции. 

1.3 Анализ показателей деятельности ОАО «Сургутнефтегаз»

   Рассмотрим  таблицу основных показателей Компании на основе годовых отчетов и подсчитаем долю Сургутнефтегаза в аналогичных общероссийских показателях в 2009 г. 

   Таблица 1. Показатели и их динамика на ОАО Сургутнефтегаз

 

     Анализ  показывает, что рост основных показателей  был прерван кризисом 2008 года –  в 2009 году снизилась основная часть  показателей. В среднем снижение незначительное, при этом вырос, например, показатель разведочного бурения на 8 %. Этот факт хорошо характеризует долгосрочную политику Компании, так как в среднем по России показатель разведочного бурения снизился на 45,5 % ввиду больших рисков и высокой инерционности геологоразведочных работ. При этом доля Сургутнефтегаза в общероссийском показателе составила почти 40%, что кратно превышает его долю в добыче углеводородов. Сургутнефтегаз активно занимается геолого-разведкой ввиду относительно небольшой обеспеченности запасами, наличия собственных геологоразведочных предприятий и необходимости загрузки их мощностей, а также в целях поддержки имиджа одной из самых добросовестных и социально ответственных добывающих компаний. 

     По  таблице виден отмеченный в предыдущей части дисбаланс в соотношении  upstream и downstream: доля Компании в добыче составила 12%, тогда как в переработке менее 9 %. При этом компания занимает лидирующие места по показателям бурения, кроме того, по отношению к другим ВИНК у Сургутнефтегаза самый низкий показатель неработающего фонда скважин, а утилизация попутного газа составляет 97%, тогда как в среднем по отрасли – 77 %. Лидерство в операционных показателях способствует формированию имиджа Сургутнефтегаза как добросовестного недропользователя и стало одним из оснований, в частности, для передачи на бесконкурсной основе в разработку Талаканского месторождения в 2003 г.

       Такой подход формирует устойчивые позиции компании в долгосрочной перспективе, что несколько снижает финансовые показатели и вызывает недовольство акционеров. Компания также неоднократно подвергалась критике за своё недружелюбное отношение к миноритарным акционерам: хотя «Сургутнефтегаз» котируется на бирже, рост курсовой стоимости акций и дивидендов не входит в число задач менеджмента компании. Указывается на тот факт, что в то время как среднесуточная добыча компании упала за 2007—2009 годы на 10 %, менеджмент компании держит существенные финансовые ресурсы, сравнимые с размером годовой выручки (523,6 млрд руб. или $17,3 млрд на конец 2009 года) на депозитах.

     Данное поведение выделяет Сургутнефтегаз из общих тенденций, формирует образ консервативной структуры, нацеленной на долгосрочное развитие и стремящейся обеспечить свое будущее реальными активами. Необходимо отметить также, что в процессе формирования Компания, в отличии от всех остальных компаний отрасли, нем стремилась к привлечению внешнего инвестора, а концентрировала основную часть акций у своих дочерних предприятий, это способствовало самостоятельному и независимому развитию Компании. 
 

2. Анализ миссии и стратегических целей ОАО «Сургутнефтегаз»

 

  Понятие миссии стало особенно популярно  в последнее десятилетие и практически 90 % компаний в мире сформировали свои миссии и стратегические цели. Российские компании также вынуждены включаться в этот процесс вследствие работы с иностранными компаниями, однако пока процесс несколько отстает от общемирового уровня. Так, миссия и стратегические цели ОАО Сургутнефтегаз пока четко не обозначены  в официальных документах и на сайте Компании. Однако из годового отчета за 2009 год можно выделить основные стратегические приоритеты Компании.

  Миссию  компании можно определить как «создание эффективной энергетической компании со ставкой на инновации и передовые технологии на всех направлениях деятельности».

     Попробуем проанализировать миссию Компании. Выделяют 3 вида миссии: миссия-предназначение (узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей, цель создания предприятия), миссия-ориентация (широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам), миссия-политика (концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состояния фирмы). Миссия ОАО Сургутнефтегаз скорее представляет миссию-политику, так как ориентирована в первую очередь на перспективу развития. Миссию-предназначение сформировать в данном случае было бы сложно ввиду высокой степени диверсификации деятельности Компании. Миссия Сургутнефтегаз содержит элементы миссии-ориентации, выдвигая в качестве важнейших ценностей инновации и передовые технологии.

     Миссия  должна содержать информацию о круге  удовлетворяемых потребностей, характеристику продукции и конкурентных преимуществ, а также указывать на перспективы развития. Элементами миссии являются базовые направления деятельности (связь потребностей рынка и возможностей компании с учетом ее приоритетов), рост и прибыльность, уровень развития и структура предпринимательства. Кроме того, миссия должна включать понятию о социальной ответственности. С данной точки зрения выделенная нами миссия-видение ОАО Сургутнефтегаз является довольно широкой: конкретизирована отрасль (электроэнергетика), а не продукт, конкурентные преимущества также обозначены скорее в качестве перспектив (инновации), уровень развития предпринимательства не обозначен, однако о нем можно сделать вывод исходя из масштабности обозначенных перспектив. Информация о социальной ответственности также недостаточно отражена в рассматриваемом высказывании, ее можно понимать в данном случае как самоконтроль своих действий на рынке (приоритетное внимание повышению эффективности и передовым технологиям), однако социальную защищенность и повышение уровня жизни работников данное высказывание не отражает. Кроме того, в отличие от большинства ВИНК в приоритетах Компании не идет речь об удовлетворении интересов акционеров. Впрочем, необходимо отметить, что Компания позиционирует данное высказывание не как миссию, а как долгосрочный вектор развития. В целом, на наш взгляд, миссия составлена удачно, так как она достаточно широка, чтобы отразить основные сферы деятельности Компании, понятна работникам, отражает основное конкурентное преимущество, наполнена эмоциональной составляющей и формирует образ Компании в будущем.

     Теперь  постараемся выделить основные стратегические цели ОАО Сургутнефтегаз, которые  он ставит перед собой для достижения обозначенной миссии. В официальных  документах нет четко выделенных стратегических целей, поэтому мы возьмем за основу годовой отчет за 2009 г. Итак, мы выделили следующие стратегические цели ОАО Сургутнефтегаз: 

     1. Развитие ресурсной базы Компании. Данная цель реализуется через задачи по расширению географии присутствия и возмещению отобранных запасов. Так если изначально Сургутнефтегаз был региональной компанией с главным регионом присутствия – Западная Сибирь, то сейчас Компания ведет активные работы в Восточной Сибири и Ненецком автономном округе. В 2009 году было приобретено 10 лицензий с суммарными извлекаемыми запасами С1+С2 86 млн.тонн., что значительно выше, чем у других компаний с большей долей рынка.

     Сургутнефтегаз  ответственно подходит и к вопросу  геологоразведочных работ. Сургутнефтегаз является лидером в отрасли по объему поисково-разведочных работ и освоению новых месторождений. Сургутнефтегаз – единственная компания, которая не снизила объемы разведочного бурения в период кризиса. 

     2. Развитие электроэнергетики. Компания активно занимается электроэнергетикой. В 2009 г. введены в эксплуатацию 3 газопоршневые электростанции, вторая очередь Талаканской газотурбинной электростанции и тем самым завершено строительство крупнейшей ГТЭС ОАО «Сургутнефтегаз» мощностью 144 МВт. По состоянию на конец 2009 года в Компании эксплуатируются 17 газотурбинных и 7 газопоршневых электростанций суммарной мощностью 605 МВт,которые обеспечили 28 % объема потребления электроэнергии Компанией.

      Этой  же цели способствует решение задачи утилизации попутного газа, где компания достигла больших успехов по сравнению с другими ВИНК. 

3. Освоение  передовых научно-технических рубежей. Данная цель включает задачу адаптации передовых мировых технологий к условиям добычи в Западной и Восточной Сибири, а также задачу разработки и внедрения новых технологий. В Компании применяется около 40 различных методов воздействия на пласт на базе единых технологических проектов разработки месторождений с использованием передовых технологий. В 2009 году за счет комплексного применения различных технологий повышения нефтеотдачи пластов добыто 58 % от общей добычи нефти Компании. При проведении геологоразведочных работ применяется трехмерное геолого-гидродинамическое моделирование.

 

4. Защита  окружающей среды. В отношении данного направления Компанией была решена задача наличия необходимого комплекса оборудования для эффективного мониторинга состояния природных сред, обезвреживания отходов производства, предупреждения и ликвидации последствий аварий. В перспективе стоят задачи в поддержании и развитии данного комплекса, обеспечении его надежной эксплуатации,. Кроме того, для реализации данной цели Компания руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды. 

5. Развитие  нефтепереработки и увеличение выхода светлых нефтепродуктов, развитие сбыта. Для реализации данной цели решаются задача по увеличению нефтеперерабатывающих мощностей через приобретение активов в Венгрии. Кроме того, Сургутнефтегаз решает задачу по модернизации своего нефтеперерабатывющего завода. Среди главных приоритетов развития НПЗ – завершение проекта строительства завода глубокой переработки нефти, который позволит увеличить глубину переработки сырья и повысить качество выпускаемой продукции.

 

6. Развитие  социальных программ.  ОАО Сургутнефтегаз считает персонал компании ключевым фактором своего развития. Задачей данного направления являются обучение и профессиональное развитие сотрудников, переподготовка и повышение квалификации кадров, обеспечение социальных гарантий членов трудового коллектива.

     Попробуем классифицировать цели по основным критериям 

Таблица 2. Классификация целей ОАО Сургутнефтегаз

 

   Исходя  из данной классификации можно сделать  вывод о том, что стратегические цели Компании направлены на долгосрочное внутреннее развитие, охватывают все  сферы деятельности Компании, учитывают  социальные потребности работников и общества. Стратегические цели полностью соответствуют миссии Компании, так как в них упор делается на развитие передовых технологий и повышение эффективности во всех сферах деятельности. 

   3.Стратегический анализ деятельности ОАО Сургутнефтегаз 

     Стратегический  анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию он представляет собой этап предплановых исследований, на котором системно анализируется факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия для определения сложившейся ситуации и выявления условий для его дальнейшего успешного функционирования и развития.

     Наиболее  последовательной и комплексной  процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ.  Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.

     На  первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловлены ресурсным потенциалом предприятия.

     Постараемся провести анализ окружающей среды для  выявления данных, необходимых для  SWOT-анализа. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения (мезосреда);
• внутренней среды организации. .  
  
• 3.1 Анализ внешней среды

   Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры.

   Важнейшие риски в добывающей промышленности связаны с конъюнктурой цен на нефть нефтепродукты на российском и мировом рынках. Негативное влияние окажут и повышение цен на сырье и материалы. В отрасли высоки и конкурентные риски: компании конкурирует на рынках сбыта продукции за право получения лицензий на освоение и разработку месторождений, приобретения активов, доступа к трубопроводной системе и нефтеперерабатывающим мощностям. Специфика нефтегазодобывающей отрасли предусматривает подверженность геологоразведочным рискам, связанным с неопределенностью и вероятностными оценками количественных и качественных оценок запасов нефти, строения и свойств залежей, перспектив добычи углеводородного сырья. Поиск и разработка месторождений, транспортировка и переработка нефти и газа, реализация углеводородов представляют собой сложные производственные процессы, несущие технологические и экологические риски.

   Негативное  влияние оказывает инфляция, работа компаний зависит от курса рубля и процентных ставок, рисков ликвидности финансовой системы.

   Вопрос  государственной политики в сфере  недропользования заслуживает отдельного рассмотрения. В целом зачастую она проявляет неэффективность и недальновидность, мешает реализации долгосрочных целей компаний. Так, самой больной точкой является вопрос налогообложения и дифференциации рентных платежей. В настоящее время дифференциация касается только отдельных регионов, в остальных же случаях рентные платежи не учитывают факторы добычи нефти. Недовольство недропользователей вызывает также политика в сфере лицензирования: отсутствие гарантии на получение месторождения в случае открытия не способствует увеличению объемов геологоразведочных работ и повышает и без того высокие риски. Отсутствие позитивных процессов в данном направлении может привести к проблеме нехватки рентабельных запасов и колоссальному снижению добычи. Также со стороны государственного регулирования компании подстерегают риски, связанные с таможенным, валютным, лесным, земельным, экологическим законодательством. Также к государственному управлению относятся требования к повышению использования попутного газа, увеличению выхода светлых нефтепродуктов и повышению стандартов нефтепродуктов.

   Если  говорить о природной среде и  ресурсах, отметим, что Российская Федерация  обладает огромным богатством, здесь  сосредоточено около 10 % нефти и 30 % газа. Однако нерациональное недропользование, низкий коэффициент извлечения нефти, а также непродуманная государственная политика  ставит под вопрос стабильность ресурсной базы нефтегазовой отрасли. Запасы нефти в РФ оцениваются в 22 млрд. тонн, однако с учетом особенностей налогообложения BP оценила запасы только в 10 млрд. При этом необходимо отметить, что часть запасов – «бумажные» запасы, полученные за счет перевода запасов в новые категории разведанности и повышение КИН, что не гарантирует возможности добычи этих запасов.

   В отношении научно-технического развития общества и инфраструктуры приходится констатировать отставание России от развитых стран, преобразования 90-х годов ударили по сфере науки, произошла «утечка мозгов», снизилось качество образования. В данной сфере на данный момент преобладает внедрение иностранных технологий и использование техники. Однако нефтегазовая отрасль является приоритетной сферой развития, и снижение научного потенциала затронуло ее в меньшей степени. Кроме того, политика в области инноваций может способствовать повышению роли науки и улучшению инвестиционного климата.

   Деятельность  компаний связана и с региональными рисками, экономическим состоянием регионов присутствия и уровнем социальной напряженности, угрозами стихийных бедствий, климатическими условиями.

3.2 Анализ мезосреды

   Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

   Рассмотри положение ОАО Сургутнефтегаз в отрасли. Рассмотрим таблицу с основными показателями производственной и финансовой деятельности крупнейших нефтегазовых компаний России.

  Таблица 3. Основные производственные показатели производственной и финансовой деятельности крупнейших компаний нефтегазового комплекса в России в 2008 г.

     Мы  видим, что ОАО Сургутнефтегаз является одной из крупнейших компаний российского  НГК. Рассмотрим графики структуры  показателей, чтобы увидеть положение  Компании на рынке.

Рисунок 1. Графики структуры основных показателей по 5 крупнейшим компаниям в России в 2008 г.

По добыче и переработке Сургутнефтегаз занимает 4 место в отрасли. Мы опять же можем видеть, доля добычи превышает долю переработки. Выручка компании значительно меньше, чем у конкурентов, вероятно из за относительно невысокой степени диверсификации активов и ограниченной географии распространения, однако чистая прибыль оказалась значительно на уровне остальных компаний, что можно связать с высокой финансовой устойчивостью Компании в период кризиса 2008 г.

      Говоря  о перспективах, интересно сравнить обеспеченность запасами ОАО Сургутнефтегаз с другими российскими компаниями. Однако оценки запасов по российской классификации, по мнению многих специалистов, не являются репрезентативными, поэтому мы приведем для сравнения данные  исходя из международной классификации, учитывающие особенности налогового режима.

Таблица 4. Оценки запасов  нефти по крупнейшим российским компаниям  в 2009 г.

 

      Итак, если у Роснефти, ЛУКОЙЛа и ТНК  ВР рентабельными на данный момент являются 33 %, 48 %, 28% соответственно. В  то время как Сургутнефтегаза  данный показатель достигает 57 %. Учитывая прогнозы о скором возможном исчерпании рентабельных запасов, Сургутнефтегаз может оказаться в более выгодном положении и увеличить долю рынка.

     Покупатели  нефти у ОАО Сургутнефтегаз расположены  в Центральном федеральном округе, Северо-Западном федеральном округе, Приволжском федеральном округе, Уральском федеральном округе, Дальневосточном федеральном округе, также экспорт производится в страны Европы, Азии и СНГ. Нефтепродукты покупают в Северо-Западном федеральном округе, в Центральном федеральном округе, экспорт производится в страны Европы.

     ОАО имеет диверсифицированную систему  поставщиков, имеется только один поставщик  с долей в поставках более 10% - ЗАО "Торговый дом "ТМК" ( в 4 квартале 2010 г. доля составила 17.46%). Доля импорта в поставках материалов и товаров составила 11,73%.

     Основными статьями расходов, по которым происходит ежегодное увеличение цен на величину более 10% являются: кабельная продукция, горюче-смазочные материалы и химия, нефтеаппаратура, автотракторная и нефтепромысловая техника, запорная арматура и фасонные изделия,  строительные материалы,  металлопрокат,  металлопрокат в ассортименте, трубы.

     Касаясь вопроса кадрового потенциала, необходимо отметить следующие отраслевые особенности: нефтегазовая отрасль является одним из самых привлекательных работодателей на российском рынке труда, ведущие университеты готовят кадры для данной сферы, работа в нефтегазовых компаниях, как правило, престижная и высокооплачиваемая. Однако есть проблема концентрации квалифицированных кадров в центральных регионах, тогда как деятельность компаний географически высоко  диверсифицирована.  

3.3 Анализ внутренней среды

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     ОАО Сургутнефтегаз считает квалифицированные  кадры одним из своих основных конкурентных преимуществ, активно  занимается поддержкой и развитием персонала. Ежегодно в Компании реализуется комплекс мероприятий, направленных на обучение и профессиональное развитие сотрудников, переподготовку и повышение квалификации кадров, обеспечение социальных гарантий членов трудового коллектива. В свою очередь, сотрудники активно участвуют в рационализаторской и изобретательской деятельности, что позволяет находить эффективные решения широкого спектра производственных и технологических задач и стимулирует реализацию инновационного потенциала Компании. Ежегодно более 3 тыс. человек представляют свои предложения, большинство из которых внедряется в производство и приносит ощутимый экономический эффект. Компания активно занимается молодежной политикой и принимает активное участие в деятельности отраслевых образовательных учреждений. Однако ввиду своего географического положения Компания сталкивается с проблемой квалифицированных кадров и привлечения их в регионы своего присутствия.

     Что касается производства, то ОАО Сургутнефтегаз, как уже отмечалось выше, является лидером по операционным показателям. Это одна из ведущих нефтяных компаний отрасли, занимающая: первое место по объемам поисково-разведочного и эксплуатационного бурения; по уровню утилизации попутного нефтяного газа; по объемам переработки попутного нефтяного газа; по выработке электроэнергии на собственных электростанциях; по объемам работ на новых месторождениях; четвертое место по объемам добычи нефти в стране. Такая позиция обеспечивает устойчивые позиции на рынке и создает задел для дальнейшего развития.

     Слабым  местом является нехватка перерабатывающих мощностей, одна из крупнейших добывающих компаний имеет только один крупный  НПЗ. Компания предпринимала попытки диверсифицировать переработку покупкой акций венгерской компании, однако столкнулась с некоторыми проблемами.

     Как и для остальных компаний, проблемой  является монополизация транспорта углеводородов.

     Делая ставку на инновации, финансируя 2 научно-исследовательских  центра, а также поощряя разработки сотрудников, Компания свой научный  потенциал, что является залогом успешного развития.

     Оценивая  финансовое состояние компании, необходимо отметить, что Сургутнефтегаз –  единственная компания в отрасли, не имеющая долговой нагрузки. Кроме  того, Компания располагает значительными  финансовыми счетами на банковских депозитах, что гарантирует минимизацию рисков и финансовую устойчивость.

     Однако  такое поведение вызывает нарекания  со стороны миноритарных акционеров в неэффективном управлении денежными  ресурсами. Кроме того, по некоторым  оценкам, Компания имеет далеко не самое лучшее корпоративное управление, что проявляется в плохой дивидендной политике, завышенных капитальных затратах, в недостатке открытости и слабом управлении собственностью. Все это приводит к тому, что стоимость акций Компании крайне низка относительно капитализации и может быть интересна акционерам скорее в долгосрочной перспективе. Данное обстоятельство, вероятно, является следствием консервативности компании, отсутствием интересов к фондовому рынку, желанием работать в своем традиционном секторе, в реальной экономике. 

     3.5 SWOT – анализ

     Исходя из исследованных данных мы можем провести SWOT-анализ. Он представляет собой объединение в одной матрице сильных и слабых сторон предприятия (внутренняя среда), а также возможностей и угроз внешней среды. 

Таблица 5. SWOT-анализ

 

     Мы  можем провести классификацию возможностей и угроз, чтобы определить, на какие из них обращать внимание в первую очередь. Факторы располагаются в матрице в зависимости от степени воздействия и вероятности наступления. Попробуем приблизительно оценить параметры факторов и расположить их по квадрантам. 

     Таблица 6. Классификация возможностей

 

     К квадранту I стоило бы применить стратегию изучения: исследовать возможности диверсификации деятельности, к квадранту II – стратегию использования: активно проводить географическую экспансию, добиваться лицензий на новые месторождения, к квадранту IV – стратегию исследования. На данном этапе улучшение корпоративного управления, вероятно, не является приоритетной задачей Компании и руководство не считает, что данная мера может оказать сильное воздействие. Однако, на мой взгляд, стоит применить к данной возможности стратегию исследования, а не игнорирования: возможно, она будет переведена в другой квадрант. 
 

     Таблица 7. Классификация угроз

 

     К квадранту I применяется стратегия повышения способности противостоять: Компания активно заботится о персонале, старается обеспечить себя рентабельными запасами, необходимо продумать пути диверсификации при резком изменении спроса на нефть, с ограничением доступа к транспортной системе бороться довольно сложно, это проблема более высокого уровня; к квадранту II применяется стратегия подготовки: ОАО Сургутнефтегаз активно упрочняет свои позиции в конкурентной борьбе, однако было бы неплохо подготовиться к резкому снижению цен путем диверсификации, к квадранту III применяется стратегия игнорирования: повышение ставок неопасно Компании ввиду отсутствия долгов и неиспользования кредитов. К квадранту IV применяется стратегия мониторинга: необходимо отслеживать изменения цен и переходить на более лояльных поставщиков, а также отслеживать изменения в законодательстве. 
 

     4. Стратегический выбор 

     Процесс стратегического выбора позволит нам  определить стратегические альтернативы развития ОАО Сургутнефтегаз. Рассмотрим результаты SWOT-анализа при помощи матрицы парных логических комбинаций. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Матрица строиться по следующей схеме. 

Таблица 8. Схема матрицы логических комбинаций SWOT-анализа

 

     Построим  аналогичную матрицу для ОАО  Сургутнефтегаз, определив сочетания внутренних и внешних особенностей окружения Компании. 
 

     Таблица 9. Матрица логических комбинаций SWOT-анализа для ОАО Сургутнефтегаз

 

     Исходя  из данной матрицы можно сделать  вывод, что сильные стороны Компании могут нивелировать большую часть угроз. Так, обеспеченность качественными запасами, внимание к геологоразведке и бурению позволяет не только уменьшить риски снижения рентабельных запасов, но и в случае реализации данной угрозы увеличить долю на рынке. Имидж добросовестного недропользователя, а также наличие огромных финансовых активов могут помочь в конкурентной борьбе за лицензии, изменение процентных ставок не будет опасным для компании, так как она не имеет долговых обязательств и не практически не вкладывает средства в биржевые активы. Также наличие финансовых запасов обезопасит Компанию при резком изменении цен на нефть и нефтепродукты, а также сырье, материалы,  оборудование и услуги аутсорсинга. Этому же будет способствовать и диверсифицированная структура поставщиков, отсутствие зависимости от одного поставщика и возможность замены поставщиков. Программа молодежной политики, забота о развитии персонала помогают решить программу привлечения квалифицированных кадров в регионы деятельности.

     Однако  достаточно консервативная политика и  некоторые слабые стороны не позволяют  реализовать некоторые возможности. В ходе дальнейшего анализа мы подробнее рассмотрим возможности ОАО Сургутнефтегаз исходя из стратегий ее развития.

     Для выбора стратегии попробуем построить корреляционную матрицу. Матрица корреляции строиться по следующей схеме.

     Таблица 10. Схема корреляционной матрица SWOT-анализа. 

 

     Исходя  из рассмотренных внутренних и внешних  сторон Компании, матрица будет иметь  следующий вид:

     Таблица 11. Корреляционная матрица  SWOT-анализа

 

     Из  матрицы видно, какие стратегии  стоит применить Компании для  дальнейшего успешного развития. На мой взгляд, наиболее важными  стратегиями на данном этапе являются:

1. интеграция в секторе переработки,
2. диверсификация активов, в том числе конгломератная диверсификация,
3. усиление позиций в конкурентной борьбе.

 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В данной работе мы обратились к применению стратегического планирования на предприятиях нефтегазовой отрасли и рассмотрели ОАО Сургутнефтегаз с точки зрения стратегического планирования.

     В работе мы проанализировали миссии и  стратегические цели Компании, а также  попытались оценить процессы развития компании в их соответствии со стратегическими  целями. Вероятно, ОАО Сургутнефтегаз заработал имидж добросовестного и ответственного недропользователя во многом благодаря тому, что его действия соответствуют установленным миссии и целям.

     На  основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО Сургутнефтегаз является достаточно оригинальным представителем среди крупных российских недропользователей. В отличие от большинства из них он ориентирован на реальный сектор, причем не стремиться отходить от традиционной сферы. То есть в данный момент Компания, в целом, пользуется стратегией ограниченного роста («делай хорошо то, что делаешь»), цели устанавливаются от достигнутого, удовлетворенная общим положением дел Компания не желает искать новые рынки и переходить на новые товары. Такая стратегия поддерживает устойчивость организации и гарантирует стабильное, хотя и постепенное развитие в будущем. Однако Компания могла бы обратить внимание на стратегии роста. Так, многие нефтяные компании используют чистую прибыль, полученную от так называемых «дойных коров» - нефти и многих нефтепродуктов, на другие виды деятельности, так как возможности увеличения рынка в отношении «дойных коров» крайне ограничены нехваткой ресурсов и высокой конкуренцией. Компании переправляют прибыль в непрофильные виды деятельности или привлекают акционеров хорошими дивидендами. Сургутнефтегаз очень ограничивает прибыль по своим акциям, однако осуществляет высокие капитальные вложения в профильные виды деятельности, совершенствование производства. Однако высокие инвестиции в «дойных коров» опасны, так как рынок весьма ограничен и отдача от инвестиций не может быть высокой. Сургутнефтегаз мог бы, используя стратегии роста развивать как профильные виды деятельности – однако инвестировать больше не в добычу, а в переработку (что он и пытается делать), так и в непрофильные виды деятельности – уделять больше внимания хеджированию и спекуляции на фондовом рынке, а также вкладывать средства в бизнес, не связанный с основными видами деятельности или связанный косвенно. Это позволит повысить прибыльность Компании, снизить убытки от обесценивания средств. Однако такая стратегия оказывается опасной в кризисные ситуации, поэтому, учитывая нестабильность мировой финансовой системы, а также неустойчивость российской экономики, применять ее нужно осторожно. Наиболее выгодной будет комбинированная стратегия, сочетающая ограниченный рост, совершенствование производства и деятельности, а также различные виды роста, как внутреннего, так и внешнего.

     Анализируя  деятельность ОАО Сургутнефтегаз, мы пользовались методом SWOT-анализа. На наш взгляд, подобные искусственные приемы помогают охватить всю деятельность компании, учесть все компоненты, показать возможные верные решения. Однако нужно помнить, что пользоваться всеми «механическими» приемами нужно осторожно и решающую роль отводить собственному рациональному подходу и интуиции. 

       
 
 
 
 

     Список  использованной литературы 

4. Виханский О. С., Стратегическое управление, М., 1998.
5. Фатхутдинов Р. А., Стратегическим менеджмент, М., 2005
6. Гольдштейн Г. Я., Стратегический менеджмент (конспект лекций), Таганрог, 2000
7. Годовой отчет ОАО Сургутнефтегаз за 2009 г.
8. Годовой отчет ОАО Сургутнефтегаз за 2008 г.
9. Ежеквартальные отчеты ОАО Сургутнефтегаз

 

Интернет-источники:

10. Сайт www.surgutneftegas.ru
11. Сайт Википедия wikipedia.com
12. Сайт «Стратегическое управление и планирование» stplan.ru
13. Сайт «Библиотека менеджмента» management.aaanet.ru