Стандарты управления проектами и пути их совершенствования

Стандарты управления проектами и пути их совершенствования

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..……..6

1 Управление проектом, как  составная часть системы современного менеджмента……………………………………….……...9

1.1 Понятия, сущность и процессы управления проектами, применяемые в современном менеджменте............................................................................................9

1.2. Нормативное регулирование процессов стандартизации управления проектами……………………………………………………………………..…….…14

1.3. Тенденции и закономерности развития управления проектами………………………………………………………………….…..……....17

2. Основные направления совершенствования практики управления проектами………..……………………………………..…….20

2.1 Возможности совершенствования управления проектами………...…….20

2.2 Основные проблемы, возникающие в связи с необходимостью внедрения системы проектного управления в организации………………………….…….…..40

3. Внедрение системы управления проектами на примере «Perfect Line»...................................................................................................43

3.1 Необходимость, цели внедрения системы управления проектами на исследуемом предприятии……………………………………………........................43

3.2 Рекомендации по внедрению системы проектного управления в обществе с ограниченной ответственностью «Perfect Line» и оценка их эффективности…………………………………………………...................................50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..…..73

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………......……..76

ВВЕДЕНИЕ

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. Актуальность совершенствования управления проектами с точки зрения менеджмента качества определяется следующими основными факторами:

возрастающая сложность проектов и организаций, их осуществляющих;

постоянно возрастающие требования заказчиков и потребителей к качеству конечного результата проекта;

обострение конкуренции;

возможность оптимизации затрат по обеспечению качества.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.

Цель работы – разработка рекомендаций по улучшению организации проектного управления в обществе с ограниченной ответственностью  "Perfect Line".

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

рассмотреть основные понятия, сущность и процессы в системе управления проектами;

изучить основные направления практики управления проектами  и пути их совершенствования;

изучить возможности и способы применения проектного управления на примере компании  ООО "Perfect Line".

Объектом исследования является ООО "Perfect Line" – российское предприятие, которое предоставляет своим клиентам самые современные телекоммуникационные услуги передачи речи, факсимильных сообщений, данных, видео и доступ в глобальную сеть Интернет.

Предмет исследования – организация проектного управления.

В современной экономической ситуации эффективное управление качеством в проектах является важнейшим условием успеха в конкурентной борьбе. В то же время наблюдается явно недостаточная проработка вопроса методологии комплексного управления качеством в проектах.

На основании вышесказанного представляется своевременным изучение возможностей совершенствования практики управления проектами для российских компаний с точки зрения комплексного подхода и акцентирования внимания на качестве (процессов и продукта проекта), как на одном из, важнейших условий успеха проекта в современной экономической ситуации.

1.Управление проектами как составная часть системы современного менеджмента

1.1 Понятия, сущность и процессы управления проектами, применяемые в современном менеджменте

В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. В прошлом году приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. Попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Сущность управления проектами

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.[3] Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1.

Уровень процесса

                                                           Исполнение

                     Планирование

                                                      Управление

         Инициация

                                                                               Завершение

                                           Анализ

Рисунок 1 –  Процессы управления проектами

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

1.2. Нормативное регулирование процессов стандартизации управления проектами

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

В настоящее время ведущими специалистами в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500 и российских национальных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов в системе ГОСТ Р.

Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова «концепция» и «методика». И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия. [12]

1.3 Тенденции и закономерности развития управления проектами

На первый план выходит способность компаний эффективно управлять проектами (в данном случае - инфраструктурными) и ресурсами. Другими словами, для заказчика становится критически необходимым, чтобы его пожелания выполнялись в расчетные сроки, по первоначальной стоимости, с заданным качеством и с минимальными затратами энергии на организацию работ с его стороны.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что дальнейшее развитие отрасли мостостроения будет неизбежно связано, как минимум, с пятью тенденциями.

Первой тенденцией должно стать разделение функций управления проектом, ресурсами и собственно реализацией (администрированием) работ внутри основного проекта. Это, с большой долей вероятности, приведет к разделению всех участников рынка на две качественные группы.

К первой группе можно отнести компании, способные самостоятельно организовывать и управлять проектами любой сложности путем грамотного сочетания своих ресурсов и формирования пула внешних подрядчиков, максимально эффективно использовать многочисленные ресурсы сторонних фирм. Фактически, в этих пулах на равных правах могут присутствовать как собственные ресурсы компании, так и привлекаемые «со стороны» узкоспециализированные фирмы, обладающие компетенциями, которых нет у собственных структур компании. Организации, выполняющие интегрирующие и управляющие функции в проекте будут являться, по сути, инжиниринговыми. Основными задачами таких компаний будет прежде всего предоставление заказчику полного пакета услуг в области управления инвестиционными проектами, проектирования, создания и эксплуатации предприятий и объектов инфраструктуры. При этом они должны быть способными осуществлять следующий круг задач:

технико-экономическое обоснование проекта;

планирование финансовых потоков, обеспечение финансирования;

полное управление проектом или его частями;

проектирование, моделирование, дизайн;

управление поставщиками и подрядчиками;

обеспечение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;

обеспечение перевозок;

аудит, лицензирование и т.д.

Ко второй группе можно отнести многих из нынешних игроков рынка, это те самые узкоспециализированные фирмы, нацеленные на выполнение только одного вида работ. К ним, например, можно отнести транспортные компании, владеющие парком строительной техники, в том числе уникальной. Или компании, производящие строительные материалы.

Второй тенденцией развития рынка должен стать переход на профессиональное управление полным циклом создания объектов инфраструктуры: с момента возникновения замысла и до передачи готового к эксплуатации объекта на проектных принципах. Когда главной задачей становится не управление отдельными подразделениями, выполняющими отдельные работы, а управление проектом в целом, независимо от того, чьи ресурсы (свои или наемные) задействованы в проекте.

Третьей тенденцией должен стать рост инвестиций в поиск технологических инноваций и развитие новых технологий. Причем инновации должны осуществляться не только на стадии СМР, там эта работа должна стать регулярной и управляемой в первую очередь. Очень важно разрабатывать и внедрять инновационные подходы по всей цепочке создания ценности, начиная от разработки проектов.

Четвертой тенденцией должно стать разумное сочетание, основанное на рыночных подходах, использования как своих собственных, так и привлеченных со стороны ресурсов. При этом основной задачей для компании становится избавление от малонагруженных, устаревших, легко покупаемых на рынке услуг/ресурсов при одновременном создании новых ключевых (редких) ресурсов с целью эффективного управления себестоимостью итоговых работ.

Пятой тенденцией является консолидация активов.

2. Основные направления совершенствования практики управления проектами

2.1 Возможности совершенствования управления проектами

Возможности совершенствования управления проектами можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Представлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.

Поиск возможностей совершенствования

Необходимость совершенствования управления проектами можно установить, если реалистично ответить на следующие фундаментальные вопросы в отношении конкретной организации:

существуют ли в организации проекты?

завершены ли эти проекты - или будут ли завершены - в соответствии с первоначальным календарным планом, бюджетом, ценами и т.д., зафиксированными в контрактах или иных утвержденных документах?

достигнуты ли изначально запланированные размеры прибыли в коммерческих проектах? Выплачивались ли штрафы?

стоит ли ожидать, что существующую структуру управления, системы планирования и контроля можно будет эффективно использовать для управления большими по размеру проектами, или большим количеством проектов, или другими проектами, необходимыми для осуществления стратегий развития либо иных перспективных целей организации?

Если на все вышеперечисленные вопросы даны положительные ответы, это свидетельствует об исключительно хороших возможностях организации в области управления проектами. В противном случае систему управления проектами необходимо совершенствовать, что, возможно, потребует внесения изменений:

в знания и навыки людей;

в распределение обязанностей и ответственности;

в политику, процессы, процедуры, системы и методы.

Рекомендуемый подход повышения эффективности методов управления проектами

Материал курса предназначен для того, чтобы помочь менеджерам обнаружить и скорректировать неэффективные методы управления в компании. Рекомендуемый подход подразумевает следующие этапы:

определение признаков неэффективного управления проектами;

изучение материала для выявления вероятных причин неэффективного управления;

выработка программы совершенствования с целью эффективного устранения этих причин;

выполнение программы совершенствования и оценка результатов.

Для планирования и выполнения таких «проектов по совершенствованию управления проектами» рекомендуется использовать стандартные методы управления.

Признаки и вероятные причины плохого исполнения проекта

Ниже приведены некоторые признаки плохого выполнения проекта:

задержки завершения;

штрафы;

перерасходы;

высокая текучесть кадров;

дублирование действий и неэффективное использование специалистов;

чрезмерно активное привлечение высшего руководства к процессу выполнения проекта.

Вероятные причины плохого исполнения проекта заключаются в следующем:

процессы, лежащие в основе проекта (например, разработка продукта и запуск его в производство) не продуманы или не документированы как одно целое;

одновременно реализуется слишком большое число проектов, несоразмерное имеющимся ресурсам. Таким образом, организация берет на себя больше обязательств, чем может выполнить;

не удается уложиться в первоначально установленные сроки или бюджет;

никто не несет персональной ответственности за выполнение проекта в целом;

отсутствует полное понимание функций менеджера проекта;

менеджер проекта подотчетен не тому лицу в организации, которому надлежит;

на должность менеджера проекта назначен некомпетентный человек;

между менеджером проекта и функциональными менеджерами имеются серьезные разногласия;

не существует системы комплексного планирования и контроля;

планы и календарные графики нереалистичны;

отсутствует возможность расчета стоимости проекта;

приоритеты проекта часто меняются и противоречат друг другу;

контроль над изменениями, затребованными заказчиком, несовершенен;

контроль изменений в проектировании недостаточен, отсутствует управление конфигурацией проекта;

штат проектного офиса неправильно организован и укомплектован.

Чтобы достичь значительных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо, как правило, внести изменения во все сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать это нужно, хорошо скоординированным образом.

Некоторые типичные методы совершенствования в каждой из сфер деятельности перечислены ниже (для разрешения специфических ситуаций могут быть продуманы дополнительные мероприятия):

1. Обучение и подготовка управленческого персонала:

а) разработать программы обучения и подготовки персонала в целях:

улучшения понимания и использования концепций и методик управления проектами на всех уровнях;

развития навыков, необходимых для менеджеров проектов и специалистов по сопровождению проектов;

осознания новых политик, систем и методов управления проектом;

улучшения понимания и практики работы в команде;

б) разработать политику и процедуры, касающиеся:

критериев отбора менеджеров проектов в зависимости от типа и размера проекта;

профессионального и карьерного роста лиц, работающих в сфере управления проектами;

оценки эффективности работы менеджеров проекта и других участников проектов.

2. Распределение обязанностей и ответственности:

а) сформировать централизованный офис планирования и управления проектной деятельностью для обеспечения общего управления и разрешения множества мелких проблем, существующих в каждом проекте;

б) выработать и утвердить четкие описания ролей спонсора проекта и менеджера проекта;

в) разработать матрицу ответственности для формирования ясных и четких взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных в проект;

г) разработать должностные инструкции, применимые в проектах разных объемов и типов, для следующих должностей:

менеджера проекта;

планировщика и контролера проекта;

администратора проекта по контрактам;

инженера проекта;

координатора проекта по вопросам производства;

менеджера проекта по испытаниям;

иных аналогичных должностей, определяемых требованиями организации;

д) создать проектно-функциональную матрицу организации ответственности и предпринять необходимые действия по обеспечению ее функционирования.

3. Системы, методы и процедуры:

а) разработать процедуры для обеспечения координации планов и действий между маркетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) до начала работы по проекту, на время подачи предложения по проекту или принятия изменений в контракте; б) в ходе исполнения проекта.

б) ввести новые или переработать существующие процедуры:

для обеспечения гарантии того, что по новым проектам взяты реальные обязательства;

для оценки и назначения цен и календарных сроков проекта при подготовке предложения заказчику;

для авторизации работ по проекту организаций - подрядчиков и контроля за расходованием средств проекта;

для получения отчетов по исчислению себестоимости проектов в целях контроля;

для мониторинга и контроля использования человеческих ресурсов;

для использования при планировании проекта иерархического подхода и методов сетевого планирования;

для прогнозирования требований к человеческим и другим ресурсам;

для ведения проектной документации на должном уровне;

для проведения оценки и анализа состояния проекта на систематической дисциплинарной основе;

в) внедрить специальные интегрированные информационные системы,
предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

г) выделить помещение для проведения совещаний по контролю состояния проекта и выработать соответствующие процедуры сопровождения проекта.

В каждой конкретной ситуации ответственный менеджер должен выбрать подходящие мероприятия по совершенствованию управления проектами, установить их взаимозависимость и относительные приоритеты и разработать конечную программу улучшений с отражением в ней требуемых ресурсов.

Метод «пилотного» проекта.

Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность разработать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также наглядным примером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода требует тщательного выбора проекта, который должен удовлетворять следующим критериям:

жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;

проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характеристики должны с высокой степенью достоверности соответствовать характеристикам других проектов;

он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (например, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствование системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность того, что все заинтересованные лица будут уделять повышенное внимание «пилотному» проекту и, следовательно, он будет настолько успешным, что окажется невозможно определить полезность изменений, тестируемых в нем. При этом не исключено, что значительно пострадает исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

Однако ряд усовершенствований не стоит внедрять в виде отдельного проекта, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствования такого рода должны затрагивать все ведущиеся проекты. Примером подобного подхода служит внедрение системы компьютерного планирования и управления многими проектами.

Первый важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенствованию управления проектами, - проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должно быть указано следующее:

серийный номер или иной идентификационный код проекта / программы;

полное имя менеджера проекта / программы и доля времени, которое он уделяет проекту / программе;

заказчик (клиент, спонсор);

стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, инвестиционные затраты или другая денежная мера);

ключевые трудозатраты (человеко - месяцы, человеко - годы);

возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штрафы, потеря рынка, результат конкуренции и т.д.);

ключевые даты начала и завершения (заключения и завершения исполнения контракта или эквивалентные им);

взаимосвязанные проекты (строительство основных средств производства, исследовательские и конструкторские работы, другие контракты);

дата представления на рассмотрение высшему руководству и получения разрешения на выполнение;

другая относящаяся к проекту информация.

Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проекты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже предусмотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрезмерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато исполнение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирования перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить документацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности высшего руководства могут быть сформулированы следующим образом:

установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;

потребовать составления и ведения реестра проектов;

выявить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения.       Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI1, однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них — это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».

Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами»

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

Существуют ли проекты в вашей организации?

Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?

Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?

Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?

Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?

Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

знания и профессиональные навыки людей;

назначение и распределение ответственности;

политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га — высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;

низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности». Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры -- и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов. Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;

улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;

выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов.
Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;

формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;

улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);

учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;

исполнения проекта;

ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;

разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;

авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;

своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;

планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;

прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;

создать информационную структуру поддержки проектов;

управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;

регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;

- внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;

- создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;

быть типичным для данной организации;

не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов — еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

документировать интегрированный процесс управления проектами,

документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;

определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;

идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;

описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;

идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;

      - применить соответствующие методы реинжиниринга   к СМЖЦП каждой категории с целью:

идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей системы;

соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, от носящимися к СМЖЦП;

переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных «узких мест», «белых пятен» и слабостей;

        - осуществить улучшения,

получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;

спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;

повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции

Применение теории «узких мест» для улучшения СМЖЦП

В последние несколько лет теория «узких мест» и ее применение в области управления проектами -метод критического пути — вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: «Каждая система имеет особые проблемные точки («узкие места»), ограничивающие выход системы. В своей работе «Что такое теория «узких мест» и как ее применять?» Э. Голдтратт утверждает, что: «...прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель»

Глобальная цель любой СМЖЦП - как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории «узких мест», средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория «узких мест» и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.

2.2 Основные проблемы, возникающие в связи с необходимостью внедрения системы проектного управления в организации

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягчении указанных барьеров:

попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;

создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;

проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;

разработайте «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;

модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров. Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;

различие целей проекта и подразделения;

совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах — проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

3. Внедрение системы управления проектами на примере ООО "Perfect Line"

3.1 Необходимость, цели внедрения системы управления проектами на исследуемом предприятии

Компания ООО "Perfect Line" была образована в 1990 году, как совместное российско-американское предприятие. Perfect Line предоставляет своим клиентам самые современные телекоммуникационные услуги передачи речи, факсимильных сообщений, данных, видео и доступ в глобальную сеть Интернет на базе собственной опорной волоконно-оптической сети SDH в Челябинске. В связи с развитием науки и техники, а также в связи с появлением спроса на рынке услуг в области телекоммуникаций было решено ввести новую услугу, на базе новейшей технологии IP-телефонии. IP-телефония - это технология передачи голосового трафика по каналам сети Internet, т.е. по сетям с пакетной маршрутизацией (VoIP, Voice over IP). В отличие от IP-телефонии, традиционная телефония - это передача голоса с выделением отдельного канала для каждого соединения. Более доступным языком "IP-телефония" – это передача телефонных соединений по IP, Интернет-протоколу. Когда пользователь дозванивается по городскому номеру компании-оператора связи, он соединяется с компьютерным узлом, который разбивает его речь на отдельные кусочки, которые тут же оцифровываются, сжимаются, уменьшаясь в размерах в несколько раз, и отправляются с использованием Интернет-технологий в другие региональные узлы связи, где они декодируются и по обычным телефонным каналам попадают к абоненту "на другом конце провода". Таким образом, вместо одного телефонного соединения на традиционных каналах связи можно установить 8-10, что и объясняет существенную экономию. Кроме того, в системе отсутствует оператор, который в некоторых карточных системах переадресует вручную ваш звонок, и это позволяет ввести дополнительные скидки на стоимость переговоров

Основным преимуществом IP-телефонии является более низкая стоимость междугородных и международных переговоров по сравнению с традиционной телефонией за счет оцифровки и последующей компрессии (сжатия) голосового потока, что позволяет снизить себестоимость услуги.

Комплексная характеристика нововведения

Вид нововведения и его классификационные признаки

Данное нововведение представляет собой существенно новую технологию предоставления услуг связи.

Таблица 3.1 - Классификационные признаки, характеризующие проект

Окончание таблицы 3.1

Протокол IP - Протокол Интернет (Internet-Protocol) - свод правил, обеспечивающих передачу данных между компьютерами, работающими на разнообразных сетях с различной аппаратной конфигурацией и операционными системами и выполняющими различные протоколо-независимые процессы пользователя.

В сетях на основе IP все данные - голос, текст, видео, компьютерные программы или информация в любой другой форме - передаются в виде пакетов. Любой компьютер и терминал такой сети имеет свой уникальный IP-адрес, и передаваемые пакеты маршрутизируются к получателю в соответствии с этим адресом, указываемом в заголовке. Данные могут передаваться одновременно между многими пользователями и процессами по одной и той же линии. При возникновении проблем IP-сети могут изменять маршрут для обхода неисправных участков. При этом протокол IP не требует выделенного канала для сигнализации.

В телефонной сети терминал пользователя должен быть постоянно подключен физической линией к оборудованию оператора, независимо от того, используется он в данный момент или нет. А для связи должно быть установлено непосредственное гарантированное соединение между абонентами на все время связи, независимо от реального объема передаваемой информации.

Сеть Интернет - общее название всемирного объединения компьютерных сетей с использованием протокола IP.

Передача и прием голосовой информации с использованием протокола IP.

Технология передачи информации с использованием протокола IP имеет за рубежом устоявшееся название Voice Over IP (VOIP). Одним из приложений этой технологии является Интернет-телефония (Internet Telephony). Под Интернет-телефонией понимается обмен голосовой информацией в режиме реального времени через Интернет или любую другую сеть на основе протокола IP. Поэтому интернет-телефонию иногда называют IP-телефонией (IP telephony).

В общем, процесс передачи голоса по Интернет состоит из нескольких этапов.

Первый этап - это оцифровка голоса. Затем оцифрованные данные анализируются и обрабатываются с целью уменьшения физического объема данных, передаваемых получателю. Как правило, на этом этапе происходит подавление ненужных пауз и фонового шума, а также компрессирование.

На следующем этапе полученная последовательность данных разбивается на пакеты и к ней добавляется протокольная информация - адрес получателя, порядковый номер пакета на случай, если они будут доставлены не последовательно, и дополнительные данные для коррекции ошибок. При этом происходит временное накопление необходимого количества данных для образования пакета до его непосредственной отправки.

Извлечение переданной голосовой информации из полученных пакетов также происходит в несколько этапов.

Когда голосовые пакеты приходят на терминал получателя, то сначала проверяется их порядковая последовательность. Поскольку IP-сети не гарантируют время доставки, то пакеты со старшими порядковыми номерами могут прийти раньше, более того, интервал времени получения также может колебаться (т.н. джиттер). Для восстановления исходной последовательности и синхронизации происходит временное накопление пакетов. Однако некоторые пакеты могут быть вообще потеряны при доставке, либо задержка их доставки превышает допустимый разброс. В обычных условиях приемный терминал запрашивает повторную передачу ошибочных либо потерянных данных. Но передача голоса слишком критична ко времени доставки, поэтому в этом случае либо включается алгоритм аппроксимации, позволяющий на основе полученных пакетов приблизительно восстановить потерянные, либо эти потери просто игнорируются, а пропуски заполняются данными случайным образом.

Полученная таким образом (не восстановленная) последовательность данных декомпрессируется и преобразуется непосредственно в аудио-сигнал, несущий голосовую информацию получателю.

Таким образом, с большой степенью вероятности, полученная информация не соответствует исходной (искажена) и задержана (обработка на передающей и приемной стороне требует промежуточного накопления). Однако в некоторых пределах избыточность голосовой информации позволяет мириться с такими потерями.

 С точки зрения пользователя можно выделить три различные категории голосовых соединений через Интернет.

Услуги по двусторонней передаче голосовой информации от компьютера к компьютеру - информация передается через Интернет между персональными компьютерами двух пользователей. При этом оба пользователя используют подключение к Интернет - через модем, либо по выделенной линии, - совместимое программное обеспечение, громкоговорители и микрофоны для общения друг с другом.

Услуги по двусторонней передаче голосовой информации между компьютером и телефоном - информация передается через Интернет между персональным компьютером одного из пользователей и телефонным аппаратом другого пользователя. При этом для выхода в ТФОП используется программно-аппаратный шлюз оператора услуг Интернет-телефонии а один из участников соединения использует подключение к Интернет - через модем, либо по выделенной линии, - совместимое со шлюзом оператора программное обеспечение, громкоговоритель и микрофон для общения. Соединение может инициироваться как с телефона, так и с компьютера. В первом случае терминал вызываемого абонента идентифицируется IP адресом, во втором - телефонным номером.

Услуги по двусторонней передаче голосовой информации между телефонами пользователей. В этом случае большую часть пути между участниками соединения голосовая информация преодолевает посредством пакетных средств коммуникаций с использованием Интернет-протокола. Такое соединение возможно при наличии двух совместимых шлюзов одного или нескольких операторов Интернет-телефонии.

Как следует из вышеприведенного, оператор службы Интернет-телефонии присутствует только в двух последних случаях. При этом каждый отдельно взятый оператор не всегда может достоверно контролировать откуда пришли голосовые пакеты - с компьютерного терминала, либо от шлюза другого оператора - и те и другие являются для него равноценными пользователями.

Рекомендация МСЭ (Международный Совет по Электросвязи, International Telecommunications Unit) H.323 редакции 1996 года описывает терминалы и другие элементы обеспечения мультимедийной связи негарантированного качества через сети пакетной передачи данных. (Группа рекомендаций H описывает линейную передачу не телефонных сигналов).

Этот стандарт является расширением рекомендаций H.320, которые описывают видеоконференцсвязь через ISDN и другие коммутируемые сети. Однако с момента ратификации этих рекомендаций в 1990 году в технологиях корпоративных и публичных сетей произошли большие перемены. Широкое распространение получил Интернет, а локальные сети стали уже привычным дополнением к связной инфраструктуре любого предприятия. H.323 - это логичное и необходимое дополнение по организации мультимедийной связи посредством корпоративных интрасетей и сетей с пакетной передачей данных, включая Интернет.

В совокупности с другими стандартами МСЭ на мультимедийную связь и телеконференции рекомендации H.323 применимы для любых видов соединений - от многоточечных до соединений точка-точка. Основные компоненты этого стандарта приведены в таблице 1.2.

Таблица 3.2 - Основные компоненты H.323

3.2. Рекомендации по внедрению систему проектного управления в обществе с ограниченной ответственностью «Perfect Line» и оценка их эффективности

Технология IP-телефонии была разработана в конце 80-ых годов нынешнего века. На западе, в Европейских странах, а также в США технология IP-телефонии начала интенсивно использоваться порядка 1,5 лет назад, в России же настоящая технология только начинает свое развитие. В СНГ насчитывается порядка 40-а фирм, предоставляющих услуги данного рода, из них порядка 2-х компаний работают в Челябинске. Качество предоставляемых услуг зависит от емкости выделенного канала, программного и аппаратного обеспечения компании. Так как программное и аппаратное обеспечение закупается, как правило, у одних и тех же зарубежных фирм поставщиков, то отличительными характеристиками может быть только емкость канала и качество связи, непосредственно зависящее от первого.

Характеристика потребительских свойств

Сегодня можно констатировать радикальное улучшение качества передачи голоса по сравнению с первыми реализациями технологии IP-телефонии. Раньше речь была слышна с искажениями и часто прерывалась, современные средства кодирования аудиосигналов и восстановления потерянных пакетов позволяют создавать продукты, обеспечивающие вполне разборчивую речь.

Ключевое значение при телефонном разговоре имеет задержка передачи пакетов. Примерно половина наблюдаемой общей задержки вызывается процессами кодирования, декодирования и сжатия. Например, алгоритм G.723.1 по определению дает задержку в 30 мс. Именно столько времени уходит на создание кадра оцифрованного аудиосигнала. Затем его нужно сжать, вставить в пакет и отправить в глобальную сеть, каждая из этих процедур вносит свой вклад в совокупную задержку. Аналогичные явления происходят на противоположном конце соединения (задержки декодирования в среднем вдвое меньше задержек кодирования).

Но все это в основном фиксированные задержки, остальное зависит от условий сетевой среды. Задержки, связанные с сетевым транспортом, по своему характеру не могут быть детерминированными. В неблагоприятных условиях средняя величина задержки передачи пакета и ее дисперсия могут быть весьма велики (на уровне 75-300 мс). В связи с этим возможны нарушения порядка поступления IP-пакетов относительно их исходной последовательности. Необходимо иметь место, где можно было бы переупорядочивать пакеты перед отправкой пользователю. Для этого используется специальный буфер. Так возникает еще один источник задержки, вносящий свои 50-100 мс. С другой стороны, уменьшение размеров буфера чревато потерей пакетов и искажением передаваемого голоса. Некоторые компании (Cisco, Motorola, Hypercom, Netrix) предлагают интеллектуальные динамические буферы, размер которых изменяется в соответствии с текущими условиями работы, которые и используются нашей компанией Perfect Line.

Стоимостные характеристики

Главное преимущество IP-телефонии в том, что услуги, предлагаемые этой технологией, существенно дешевле, чем традиционные междугородные телефонные разговоры: голосовой трафик идет не по телефонной сети общего пользования, а по корпоративной сети или через Internet. Расходы снижаются и за счет того, что, как отмечалось выше, появляется возможность совместить в одной сети передачу голоса и данных, тем самым отказавшись от ненужных сетевых инфраструктур. IP-телефония позволяет эффективно использовать имеющуюся полосу пропускания, сжимая аудиосигнал на основе новейших алгоритмов. Существует ряд других факторов, объясняющих экономическую выгодность телефонной связи через Internet: отставание в развитии средств тарификации, недостаточно высокое качество сервиса, нюансы конкурентной борьбы, хотя это, скорее, причины временного характера.

Потенциальными потребителями услуги, предоставляемой компанией Perfect Line станут, во-первых, люди часто пользующиеся услугами междугородней и международной связи, а также организации, сотрудничающие с зарубежными партнерами. В силу того, что для пользования услугами IP-телефонии не нужно никакого дополнительного оборудования, кроме телефона, поддерживающего тоновый набор номера количество потенциальных потребителей практически неограниченно.

Характеристика рыночной ниши и конкурентов

На рынке в области IP-телефонии представлены услуги трех фирм: Elvis Telecom, Comtel, Sitek:

1.    Телекоммуникационная сеть "Элвис-Телеком" базируется на высокоскоростных синхронных волоконно-оптических магистралях сети передачи данных. 

2.    Компания Comtel - представитель в России израильской фирмы Delta Three. Comtel предоставляет услуги международной и междугородней телефонной связи (IP-телефония и Бизнес-связь).

3.    Компания Sitek в работе использует оборудование фирмы Ericsson. Реализована посекундная тарификация звонка, с точностью до 6-ти секунд. Поставляет услуги междугородней и международной телефонной связи.

Самые высокие цены у компании Elvis Telecom, на втором по дороговизне месте находится компания Sitek, а самые дешевые услуги предоставляет компания Comtel.

Таблица 3.3 - Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

При этом компания Sitek занимает немногим большую долю рынка, чем Elvis Telecom, а у компании Comtel самая маленькая доля рынка. Таким образом можно сделать следующие выводы:

цена хоть и оказывает влияние на распространение услуги, но не является определяющим фактором

определяющим фактором является качество предоставляемой услуги, которое непосредственно зависит от технической мощи

также немаловажное значение играет величина тарифицируемой единицы времени (чем она меньше, тем больше клиент экономит, тем больше спрос)

 Правовые аспекты нововведения

Рассмотрена возможность классификации интернет-телефонии как услуг классической телефонии и подход к этим услугам с точки зрения пользователя. Показано, что услуга интернет-телефонии не является разновидностью традиционной телефонии. В частности она не технически не может соответствовать существующим правилам и нормативам по телефонии, а именно:

1. Правилам оказания услуг телефонной связи, утвержденным. постановлением Правительства РФ от 26.09.97 №1235;

2. Положению о порядке присоединения сетей электросвязи к сетям электросвязи общего пользования и порядке пропуска телефонного трафика по сетям электросвязи общего пользования РФ. Письмо Минсвязи РФ от 28.03.95 № 54У;

3. Условиям осуществления деятельности операторов в соответствии с лицензиями на оказание услуг телефонной связи.

Также показаны существенные отличия этих услуг от традиционной телефонии для пользователя. Предлагается применять для интернет-телефонии лицензии на предоставление услуг телематических служб.

В России деятельность по предоставлению услуг телефонии подлежит лицензированию согласно Федеральному Закону РФ "О связи" (глава 3, статья 15).

Отличия IP-телефонии от обычной телефонной связи учитывались при решении вопроса лицензирования деятельности операторов по предоставлению услуг интернет-телефонии.

Ввиду необходимости сертификации оборудования, используемого для передачи речевой информации по протоколу IP, Гостелеком России 12.11.99 утвердил РД 45.046-99 "Аппаратура связи, реализующая функции передачи речевой информации по сетям передачи данных с протоколом IP. Технические требования".

Сертификационные испытания оборудования на соответствие утвержденным требованиям проводит Испытательный центр документальной электросвязи.

Компания Perfect Line имеет лицензии на предоставление услуг IP-телефонии

лицензия № 8461 Госкомсвязи РФ на предоставление услуг телематических служб;

лицензия №12093 Госкомсвязи РФ на предоставление услуг речевой связи телематических служб.

Характеристика процесса введения и распространения предоставления услуги IP-телефонии

Для осуществления процесса введения и распространения предоставления услуги IP-телефонии компании требуется провести:

анализ рынка с целью выявления потенциальных поставщиков

проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

проведение кампании по стимулированию сбыта

осуществление изменений в технологическом процессе

подготовка оборудования

подготовка обслуживающего персонала и сервисных служб

Услуга предоставления телефонного сервиса посредством IP-телефонии находится на стадии ускоряющегося роста. Кривая жизненного цикла услуги имеет традиционный характер, то есть спрос не зависит от времени года или от влияний моды. Жизненный цикл этой услуги предположительно составит порядка 30 лет. При чем стадия зрелости наступит примерно через 2 года. Кривая жизненного цикла услуги имеет следующий вид:

Наукоемкость

Данный проект разработан на основе последних достижений науки и техники. Компания Perfect Line уделяет большое внимание научно-исследовательским работам, затраты на НИОКР составляют порядка 15% от общей выручки компании, а также порядка 17% всего работающего персонала заняты научно-исследовательскими и опытно конструкторскими работами. Именно высокие затраты на исследования позволяют компании быть одним из лидеров на рынке российских телекоммуникаций уже 10 лет.

Обновляемость

По мере развития технологии IP-телефонии будет производится модернизация оборудования и станет возможным появление новых видов услуг, а также усовершенствование услуг, ранее предоставлявшихся нашей компанией. Новые виды услуг включают в себя такие услуги, как: проведение видеоконференций с большим количеством участников, оповещение о поступающем вызове абонента, когда телефон абонента занят другим разговором или модемом и так далее. Усовершенствование услуг будет производится в направлении улучшения качества связи телефонных переговоров, а также повышения конфиденциальности.

Уровень развития техники и технологии

До недавнего времени компьютер и телефон сосуществовали независимо. Тонким мостиком между вычислительными системами и телефонией служил модем. Но это был лишь интерфейс, позволяющий связывать между собой компьютеры через неестественную для них среду. Реальное же “сращивание” двух вышеупомянутых технологий — телефонии и вычислительной техники — вызвало настоящий фейерверк технических решений. Интеграция послужила толчком к появлению невероятных комбинаций приложений, прежде характерных для каждой технологии в отдельности.

Метаморфозы приложений телефонии в связи с внедрением в нее вычислительных технологий можно проследить на примере речевой почты — приложения, реализованного производителями традиционного телефонного оборудования задолго до рождения компьютерной телефонии. Сначала благодаря специальному ПО администратор АТС получил возможность манипулировать речевыми сообщениями с экрана консоли. Следующим достижением компьютерной телефонии в этой области стало озвучивание по телефону текстовых сообщений. Затем, в ходе дальнейшей интеграции услуг, было введено понятие унифицированного обмена сообщениями (Unified Messaging), подразумевающего наличие универсального почтового ящика, ассоциированного с телефонным номером клиента и обслуживаемого с единой администраторской консоли. На сегодняшний день разработана технология передачи голоса от абонента к абоненту (по схеме телефон-сеть-телефон) путем использования передачи данных через Internet.

Качественный состав персонала

Обслуживающий персонал состоит из:

главного инженера проекта (ГИП)

группа технической поддержки

операторы связи

Главный инженер проекта и работники, входящие в службу технической поддержки являются крупными специалистами в области технологии предоставления услуг IP-телефонии. Операторы связи поверхностно ознакомлены с технологией IP-телефонии, а также получили все необходимые навыки для будущей работы на специализированных четырех-дневных подготовительных курсах на базе компании Perfect Line.

Уровень качества услуги

В силу платности данной услуги провайдер использует специально выделенный именно для этого канал, по которому передается только голосовая информация. Другими словами информация передается не «через Internet», а именно по Internet-Protocol. Таким образом не происходит ухудшения качества за счет того, что канал забит передачей данных другого характера. Кроме обеспечения высококачественной передачи голоса оборудование IP-телефонии поддерживает еще несколько возможностей:

Передачу управляющей информации

Тональные сигналы не распространяются свободно через Интернет. Кодирование и разбивка на IP-пакеты искажают их до полной неузнаваемости на другом конце связи. Таким образом, телефонные сервера должны определять тональные сигналы локально, подавлять их передачу и затем генерировать на другом конце. Пока не существует стандарта для передачи DTMF через Интернет, однако в настоящее время различные группы ведут разработку по данному вопросу, что позволяет надеется на появление и этого стандарта в самое ближайшее время.

      2. Интерфейс с телефонными линиями

На связь телефонного сервера с телефонной линией налагается два условия. Связь должна отвечать стандарту, принятому во всех основных странах, поскольку наибольшая экономия, приносимая IP-телефонией, - на международных звонках. Решение должно быть масштабируемым. В зависимости от задачи, стоящей перед системным интегратором, система может варьировать от двух линий для маленького предприятия до нескольких тысяч линий для крупного провайдера (оператора) услуги.

        3.Удаление эха (Echo Cancellation)

Телефонные сервера должны уметь удалять эхо. В стандартной конфигурации оба сервера подсоединены к аналоговой телефонной линии через офисную телефонную станцию. Обычно при работе в локальных сетях телефонная система на удаляет эхо. Эхо существует, но локальным звонкам не мешает, т.к. задержка очень мала, так что эхо не возвращается в виде отдельного звука (он практически совпадает с речью). IP-телефония - уникальный случай. С технической точки зрения, используется локальная сеть, для которой проблемы эха как бы не существует, так как оно сливается с исходным звуком. Но необходимо осуществлять дальнюю связь, а IP-телефония сама по себе не гасит эхо. Следовательно, чтобы эхо не искажало звук, гасить его должны телефонные сервера с использованием специальных алгоритмов.

        4.Поддержка полного дуплекса

Телефонное соединение является полнодуплексным, то есть оба собеседника могут говорить одновременно. Хорошие решения IP-телефонии также полнодуплексные.
Обоснование эффективности инновационного проекта внедрении предоставлении услуг IP – телефонии, расчет финансовых показателей.

Руководство компании Perfect Line установило ограничения на доходность инвестиций в данный проект не ниже 13% годовых (без учета инфляции), уровень инфляции предполагается на уровне 7% в год. Расчет премии за риск приведен ниже:

=5,11~5, таким образом премия за риск составит 5.

Таким образом дисконт составит:

d=((1+1/7)*(1+1/13)*(1+1/5))*100-100=47,5%

пересчет дисконта для периода равного кварталу 

Таблица 3.4 – Единовременные затраты

Таблица 3.5 – Поступления по кварталам, тыс. руб.

Таблица 3.6 –  Текущие затраты по кварталам, тыс. руб.

Таблица 3.7 – Потоки денежных средств по кварталам

Рисунок 3.1  – Денежный поток

Таблица 3.8 –- Расчет дисконтированных затрат и поступлений

Срок окупаемости проекта составит:

Рисунок 3.2  – Определение точки окупаемости

То есть проект окупится через 9 месяцев и 25 дней после начала реализации проекта, что меньше срока реализации проекта, следовательно проект эффективен.

Индекс доходности:

ИД=(132970,65+262610,65*0,93242+1227965,7*0,8694+1746525,7*0,81065+0,75586*1936355,7+ 0,70478*2144705,7+2167855,7*0,65715+0,61274*2195635,7):(1448790,3+0,93242*152635,65+ 0,8694*152635,65+0,81065*152635,65+0,75586*152635,65+0,70478*152635,65+0,65715* *152635,65+0,61274*152635,65)= 3,964612883

=> по показателю индекса доходности проект оказался эффективным

Рентабельность проекта:

Таблица 3.9 –  Внутренняя норма доходности проекта:

Рисунок 3.3 – Внутренняя норма доходности

67,37% больше 7,48% следовательно проект эффективен.

Определение точки безубыточности

Условно постоянные расходы на выпуск продукции (С) составляют: амортизационные отчисления+заработная плата сотрудникам

Переменные расходы на выпуск продукции (V) составляют: затраты на заказ печати телефонных карт+арендная плата за пользование выделенными линиями

Для первого периода:

Для второго периода:

Для тертьего периода:

Для четвертого периода:

Для пятого периода:

Для шестого периода:

Для седьмого периода:

Для восьмого периода:

Определение точки безубыточности

Условно постоянные расходы на выпуск продукции (С) составляют: амортизационные отчисления+заработная плата сотрудникам

Переменные расходы на выпуск продукции (V) составляют: затраты на заказ печати телефонных карт+арендная плата за пользование выделенными линиями

Для первого периода:

Для второго периода:

Для третьего периода:

Рисунок 3.4 – Определение точки безубыточности

Экспертиза проекта предоставления услуги, оценка рисков проекта и разработка механизма управления рисками

Наиболее существенные риски

повышение арендной платы за пользование выделенными линиями

На сегодняшний день наблюдается тенденция к изменению условий тарификации пользования выделенными линиями среди компаний, предоставляющих данную услугу на рынке Челябинска, увеличение стоимости повлечет за собой повышение тарифов на услуги телефонии, что может отрицательно сказаться на объеме продаж нашей компании. Чтобы уменьшить влияние этого фактора на деятельность компании следует поддерживать отношения с другими компаниями - поставщиками данных услуг, также возможно удерживать прежние цены, наладив обновление программного обеспечения на базе Perfect Line и таким образом снизить затраты на обновление. В случае возникновения данной рисковой ситуации не следует сохранять прежние тарифы ценой использования устаревшего программного и аппаратного обеспечения. Мероприятия по профилактике и снижению рисков следует начать проводить на стадии внедрения проекта. Поступающую прибыль от реализации проекта следует пустить на образование отдела разработчиков собственного программного обеспечения.

вынужденное снижение тарифов на звонки ввиду жесткой конкуренции

Рынок услуг IP-телефонии имеет устойчивую тенденцию к расширению. Появление большого количества компаний, предоставляющих данную услугу несомненно повлечет за собой возникновение жесткой конкуренции. Смягчение влияния данного фактора возможно в случае, если нашей компании удастся завоевать сравнительно большую долю рынка и компенсировать низкие цены высокими объемами продаж. Достигнуть высоких объемов продаж мы можем за счет проведения рекламной кампании. В случае возникновения данной ситуации не следует снижать цены за счет экономии на обновлении программного обеспечения. 

рост стоимости приобретаемого программного обеспечения

В силу совершенствования алгоритмов и усложнения технологий стоимость программного обеспечения данного вида деятельности постоянно растет. Новые версии программ появляются всё с меньшим и меньшим интервалом времени, что влечет за собой увеличение расходов на обновление программного обеспечения. Чтобы избежать этого предполагается организация отдела разработчиков собственного программного обеспечения на базе организации. В случае увеличения расходов на обновление программного обеспечения не следует экономить на нем. Также  предполагается покрытие этих расходов из полученной прибыли на время до образования собственного девелоперсого отдела.

снижение объемов реализации вследствие снижения платежеспособного спроса

Риск очередного экономического кризиса в нашей стране очень высок, а такой кризис, как правило, влечет за собой снижение платежеспособного спроса. В этой ситуации, чтобы поддержать нашего потребителя предполагается ввести альтернативные тарифные планы, которые позволят нашей компании сохранить объем рынка. Компании следует иметь резерв денежных средств на обеспечение полноценной работы компании подобной рисковой ситуации.

снижение объемов реализации вследствие развития технологии call back

В настоящее время широкое распространение получила также технология предоставления услуг междугородной и международной телефонии, носящая названия call-back. Пока звонки с помощью этой технологии обходятся значительно дороже звонков осуществляемых с помощью IP-телефонии, но также следует заметить, что качество передачи голоса в этой технологии лучше, чем в IP-телефонии. Чтобы не допустить вытеснения компаний, предоставляющих услуги IP-телефонии компаниями, предоставляющими услуги call-back,  требуется обеспечить как можно более высокое качество переговоров с использованием технологии IP-телефонии. Это осуществляется за счет использования новейших версий программного обеспечения и закупки новейшего аппаратного обеспечения.

выход оборудования из строя

В рамках этого риска возможно 2 ситуации: повреждение канала передачи данных (повреждение непосредственно кабеля), а также выход из строя обслуживающих компьютеров. В случае возникновения данной рисковой ситуации прекращается предоставление сервиса нашим потребителям, что  несомненно влечет за собой негативные последствия, вплоть до потери определенного процента потребителей. Для смягчения влияния данного фактора предполагается ввести в использование резервный канал, обеспечивающий предоставление сервиса потребителям в случае выхода оборудования из строя.

увеличение ставки рефинансирования

В силу нестабильности экономической ситуации в стране существует реальная возможность увеличения ставки рефинансирования, что повлечет за собой увеличение цены капитала.

Таблица 3.10 – Риски и затраты

Анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций

1.    анализ устойчивости и чувствительности проекта к росту стоимости оборудования (стоимость оборудования изначально равна 575913)

Таблица 3.11 – Анализ устойчивости проекта

X = 6000000+6’031’837

Или %Ч = 947,352% => оборудование может подорожать не более, чем до 6031837 руб, или на 947,352%, что значительно больше 10%, а следовательно проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.

2. анализ устойчивости и чувствительности проекта к изменению арендной платы за пользование выделенными линиями (арендная плата изначально составляла 51840).

Таблица 3.12  – Анализ чувствительности проекта к изменению арендой платы

X = 900000+986’646

Или %Ч=1803%=> арендная плата может подняться до 986646 руб, или на 1803%, что значительно выше 10%, а следовательно проект устойчив и не чувствителен к изменению арендной платы за пользование выделенными линиями.

анализ устойчивости и чувствительности проекта к изменению числа клиентов

Таблица 3.13 – Анализ чувствительности проекта к изменению арендой платы изменению числа клиентов

X=20-27,009=> число клиентов может снизиться не более чем 72,991%, что значительно больше 10%, следовательно проект устойчив и не чувствителен к изменению числа клиентов.

Таблица 3.14  – Анализ устойчивости проекта

Далее рассмотрим маркетинговый план проекта.

Компания Perfect Line зарекомендовала себя на рынке телекоммуникаций, как надежный поставщик качественных услуг связи. При внедрении новой услуги компании следует воспользоваться в первую очередь своим именем. Также следует провести рекламную кампанию по привлечению клиентов, используя баннерную рекламу в Internet, рекламу в специализированных СМИ, а также по телевидению. В рамках рекламной кампании следует провести ряд информационных программ на тему недостатков традиционной телефонии и появления новой технологии IP-телефонии в сфере телекоммуникаций.

Таблица 3.15 – Статьи затрат на маркетинговые мероприятия

Также для повышения привлекательности услуги предполагается предусмотреть следующею систему скидок, льгот и бонусов:

Таблица 3.16 – Предоставляемые скидки, льготы и бонусы

Производственный план

На основе проведенных исследовательских мероприятий можно спрогнозировать предполагаемое количество проданных телефонных карт на первые два года предоставления услуги.

Таблица 3.17 – Объёмы продаж

Стоимость карты варьируется от $10 до $100, есть карты номиналом в $10, $15, $25, $50, $100. На основе исследований спрогнозировано, что средняя цена покупаемых карт будет $16,1, что составит 463 рубля.

Для реализации данной производственной программы необходимо:

закупить программное и аппаратное обеспечение

Технические характеристики закупаемого аппаратного и программного обеспечения, а также технология работы представлены в приложении 4.

Таблица 3.18 – Затраты на программное и аппаратное обеспечение

Окончание таблицы 3.18

Проект не имеет инфраструктурных ограничений, весь комплекс технических средств находится на территории организации. Финансирование проекта осуществляется средствами организации. Запуск проекта не требует никакой дополнительной подготовки.

Организационный план

Для внедрения проекта создается группа из пяти человек, в состав которой входят: главный инженер проекта, группа технической поддержки, операторы связи. Главный инженер проекта назначается из инженеров, занятых в организации, группа технической поддержки назначается из числа работников IT-департамента, операторы связи нанимаются со стороны. Главному инженеру проекта и работникам группы технической поддержки назначается надбавка к заработной плате. Операторам назначается оклад. Все расчеты идут через бухгалтерию компании Perfect Line.

Таблица 3.19 –План по персоналу

Окончание таблицы 3.19

Вопросами выбора поставщиков (компаний, предоставляющих выделенные линии, программное и аппаратное обеспечение) занимается отдел логистики компании Perfect Line. Расходы на оплату труда специалистов не входят в расходы на оплату труда работников, занятых в реализации проекта.

Планированием продаж и рекламных кампаний занимается отдел маркетинга. Расходы на оплату труда этих специалистов не входят в расходы на оплату труда работников, занятых в реализации проекта.

Такая политика объясняется тем, что отделы маркетинга и логистики работают на обслуживание всей компании в целом, вне зависимости от проектных  подразделений.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отличие  управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела. Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск.

В результате внедрения проекта была создана группа, обслуживающая проект, закуплено программное и аппаратное обеспечение. На основе полученных лицензий компания осуществляет предоставление услуг IP-телефонии.

Проект окупился за 9 месяцев, фактический чистый дисконтированный доход превысил планируемый на 3 млн. руб и составил 5456024 руб.

Проект не является чувствительным к таким факторам, как изменение количества клиентов, изменение арендной платы за пользование выделенными линиями, а также изменение стоимости оборудования.

Устойчивость и прибыльность проекта объясняется тем, что рынок давно испытывал потребность в дешевой международной и междугородной связи. До недавнего времени  телефонная связь в нашей стране была монополизирована и теперь появление более дешевых альтернатив воспринимается потребителями с готовностью.

В перспективе компания Perfect Line планирует развивать этот проект, планируется увеличение емкости выделенных линий с целью улучшения качества, планируется создание нового отдела, занимающегося непосредственно разработкой программных средств для обеспечения функционирования данного проекта.

 С глобализацией мировой экономики проектно - ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков.

 Эксперты в области управления отмечают острую нехватку в нашей стране специалистов в области управления проектами. 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2007. – 607с.

Воропаев, В.И. Управление проектами в России/ В.И. Воропаев. М.: "Аланс", 2007. – 225 с.

Джонс, Дж. К. Методы проектирования/ Дж. К. Джонс. - М.: Мир, 1986. – 326 с.

Дитхелм, Г. Управление проектами/ Г. Дитхелм. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. – 288 с.

Ефремов, В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений – http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml.

Идрисов, А.Б. Планирование и анализ инвестиционных проектов/ А.Б.  Идрисов. - М., 2008.  – 160  с.

Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов/ Под ред. С.И.Шумилина. - М., 2008.  – 245 с.

Кален, Р. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом/ Р. Кален, С.В. Панова. – 2009. - № 3. – с. 18-28

Клок, К. Конец менеджмента и становление организационной демократии/ К. Клок, Дж. Голдсмит. – СПб.: Питер, 2008.  – 368 с.

Кочетков, А.И. Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И. Кочетков, , С.Н. Никешин, Ю.П. Рудаков и др. – СПб.: "Два Три", 2009 - 446 с.

Либерзон, В.И. Корпоративное управление проектами/ В.И.  Либерзон. – М.: 2008.  – 446 с.

Липсиц, И.В. Инвестиционный проект/ И.В. Липсиц, В.В. Косов. – М.: Изд-во “Бек”,2007. – 304с.

Мазур, И.И. Управление проектами (справочник для профессионалов)/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.  – М.: "Высшая школа", 2008. - 880 с.

12