Разработка программы бережливого производства для организации «Мебель-Эконом» ИП Майоров А.В

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Бережливое производство в России - концепция менеджмента, созданная и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Процессы бережливого производства предназначены для создания продуктов высочайшего качества с низкой себестоимостью при одновременном повышении конкурентоспособности производителей, использующих данный подход.

Хотя процессы бережливого производства впервые были разработаны в Японии компанией «Toyota Motor» для уменьшения объема незавершенного производства, добавления технологической гибкости а также для увеличения продуктивности всего производства, этот подход не находил широкого применения в мебельной промышленности.  Сегодня стало понятно, что «Бережливое производство» - производственная система будущего, которая дает возможность стать более эффективными, чем конкуренты, в предоставлении клиентам высококачественных товаров и услуг.

Производственные системы должны быть спроектированы таким образом, чтобы сводить к минимуму расход труда и материалов, удовлетворяя функциональным требованиям системы. Бережливое производство является долгосрочным подходом, системой, предназначенной для производства продуктов высочайшего качества, своевременно, при минимально возможной стоимости и на непрерывной основе. Бережливое производство использует производственные и сборочные ячейки для максимизации производительности, делая акцент на качестве продукции. Целью бережливого производства является максимизация двух не подлежащих амортизации ресурсов предприятия - персонала и сырья. Бережливое производство также обладает множеством других преимуществ: меньшее общее время производственного цикла, минимальные запасы, улучшенное качество; система также приводит к практике постоянного совершенствования «Кайдзен». Кроме того, системы бережливого производства требуют меньше человеческих усилий, меньше производственных площадей, меньшей технологической оснастки и меньше времени на техобслуживание для развития новых продуктов. Реализация бережливого производства требует перехода на системном уровне от архаичного единичного производства. Это преобразование повлияет на все аспекты компании. Внедрение бережливого производства требует четкого направления, приверженности и полной поддержки руководством всех инициативных сотрудников внутри компании.

Объект выпускной квалификационной работы организация «Мебель-Эконом» ИП Майоров А.В..

Цель работы разработать программу бережливого производства для организации «Мебель-Эконом» ИП Майоров А.В..

Задачи:

- изучить понятие бережливого производства, рассмотреть его принципы и основные направления;

- дать характеристику организации «Мебель-Эконом» ИП Майоров А.В.;

- проанализировать основные технико-экономические показатели организации;

- разработать проект внедрения бережливого производства в организации «Мебель-Эконом» ИП Майоров А.В.;

- разработать рекомендации  по внедрению системы бережливого производства.

В процессе написания выпускной квалификационной работы использовались труды следующих известных авторов: Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Тайити Оно, Сигео Синго, Паскаль Деннис, Ясухиро Монден, Лайкер Джеффри, Шук Джон, Ротер Майкл.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, последовательно раскрывающих тему исследования. В первой главе раскрываются теоретические основы  системы бережливого производства, ее понятие, принципы, инструменты, этапы внедрения. Во второй главе дан анализ деятельности организации и разработана программа внедрения системы бережливого производства организации «Мебель-эконом» ИП Майоров А.В. Третья глава раскрывает рекомендации данные по внедрению программы бережливого производства.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

1.1. Основные понятия и цели бережливого производства

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing — англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" Производственной системы Тойоты и бережливого производства - Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Американские автомобилестроители стали исследовать причины такого развития событий с целью найти выход из сложившейся ситуации. Для этого был создан фонд и организован исследовательский проект в рамках Международной программы «Автомобили» Массачусетского Технологического Института, во главе которого стали Джеймс Вумек, Д. Т. Джонс и Д. Рус. С начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться и за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок.

В процессе исследования появился термин lean production, автором которого был Джон Крафчик, один из участников проектной команды, предложивший этот термин сначала в промежуточном отчете проекта, а затем и в открытой печати. Итоги проекта, на который было потрачено пять миллионов долларов, были опубликованы в книге Вумека, Джонса и Русса в 1990 году. Авторы книги, конечно же, понимали, что новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработанную компанией Toyota. Новый термин вполне вероятно понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система производства и управления одной известной и большой компании.

Скорее всего, предлагая термин Lean production, Джон Крафчик имел в виду то обстоятельство, что в этом новом типе производства нет ничего лишнего, тем более, что среди идиом, связанных со словом lean, есть, в частности, и такая: способный к трудной и эффективной работе (lean and mean). Но вышеперечисленные прилагательные со словом производство плохо сочетаются, поэтому и возникли трудности с адекватным переводом данного термина. В отечественных публикациях и переводах встречались «щадящее производство», «рачительное производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозатратное производство».  Но наибольшее распространение в последние годы  получил такой вариант, как «Бережливое производство». Далее представим современные подходы специалистов к сущности и содержанию концепции бережливого производства.

Бережливое производство – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. В основе концепции бережливого производства лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда (муда в терминологии бережливого производства означает потери, и, вообще, любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности).. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры[1]:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.

2. Процессы ожидания.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Основными целями концепции бережливого производства является:

1. Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента. 

2. Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение, по мере возможности, операций, не создающих ценности.

3. Выстраивание операций, создающих ценность, в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

4. По окончании формирования потока – создание возможности для «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

5. По окончании определения ценности, выявления потоков создания ценности, устранения стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирования потока и вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создаётся абсолютная ценность и нет никаких потерь.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно (1912—1990) выделил семь видов потерь (таблица 1):

- потери из-за перепроизводства;

- потери времени из-за ожидания;

- потери при ненужной транспортировке;

- потери из-за лишних этапов обработки;

- потери из-за лишних запасов;

- потери из-за ненужных перемещений;

- потери из-за выпуска дефектной продукции.

Таблица 1

Виды потерь (муда)

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Наиболее эффективный способ ликвидации потерь - организация потока.

Причём, не стоит делать упор на «локальной эффективности», т.к. возрастание эффективности отдельной операции не отразится на состоянии всего потока создания ценности в целом. Анализируя процесс с точки зрения бережливого производства можно увидеть огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери и свёртывая этапы, не добавляющие ценность.

Основной потенциал совершенствования – устранение огромного числа операций, где не создаётся добавленная ценность. При этом время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается.

Организация движения потока. Партиями и очередями – метод организации операций при массовом производстве, предусматривающий производство крупных объёмов (партий) изделий и передачу их на следующую стадию процесса, где они ставятся в очередь на выполнение следующей операции, независимо от того, имеется ли в них фактическая необходимость (потребность) или нет.

Процессная деревня[2] – группировка работ по видам деятельности, а не в последовательности, в которой идёт проектирование или изготовление продукции.

Исторически большинство организаций создавали процессные деревни для выполнения самых разнообразных операций. Организации, использующие в своей работе принципы бережливого производства, по мере возможности стараются группировать производственные стадии не в виде процессных деревень, а в последовательности процессов для семейств продуктов. 

Диаграмма «спагетти» - траектория маршрутов движения продукта по мере перехода от одной стадии к другой вдоль потока создания ценности. Называется так, поскольку в массовом производстве траектория таких маршрутов движения продукта часто похожа на тарелку со спагетти.

Поток – это ядро философии бережливого производства, он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья до готовых изделий, что ведёт к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. 

Создание потока – материального или информационного, подобно морскому отливу, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за решение проблемы, процесс остановится, и это заставляет действовать без промедления. Традиционные бизнес-процессы, напротив, скрывают даже значительную неэффективность, но этого никто не замечает. Люди полагают, что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив процесс по принципу бережливого производства, можно было бы сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут. 

Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает следующую проблему: изделие, нужное потребителю, не привязано к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по разным отделам. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передаётся в очередной отдел, возникает задержка. Поток единичных изделий предполагает, что вы последовательно выстраиваете все технологические операции в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя в кратчайшие сроки. Подберите нужных людей, которые создают добавленную ценность, определите последовательность операций и пропустите проект через созданную цепочку, позаботившись о том, как состыковывать их действия, и вы получите темп, производительность и нужное качество.

Непрерывный поток – производство и перемещение одного изделия (или небольшой однородной партии изделий) через несколько стадий обработки с максимально возможной непрерывностью. При этом на каждой предыдущей стадии делается только то, чего требует следующая стадия.

Непрерывный поток можно обеспечить несколькими способами, начиная с движущихся сборочных линий и заканчивая ячейками, где работают вручную. Иногда непрерывный поток называют потоком единичных изделий или «сделал изделие – передал изделие».

Преимущества потока единичных изделий.

Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных муда[3].

1. Встраиваемое качество. Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролёром и старается решить проблему на месте, не передавая её на следующую стадию. Даже он пропустил дефекты, и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет выявлена.

2. Подлинная гибкость. Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Гибкость производства повышается, переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса осуществляется при этом почти мгновенно. 

3. Повышение производительности. Когда работа распределена по отделам, то максимальная производительность оценивается по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму и сразу видно, кто перегружен, а кто остался без дела.

4. Высвобождение площадей в цехе. Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают и часто заняты залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны к друг другу, а запасы почти не занимают места.

5. Повышение безопасности. Поток единичных изделий автоматически приведёт к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу.

6. Повышение морального духа. Поток единичных изделий ведёт к тому, что большую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а, видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.

7. Сокращение запасов. Ячейка – это совокупность людей и станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать.

В целом исходя из вышесказанного бережливое производство это система организации и управления предприятия основанное на сокращения потерь связанных с производством и управлением.

1.2 Основные принципы бережливого производства

Суть бережливого производства можно изложить в виде пяти принципов:

- определить ценность конкретного продукта.

- определить поток создания ценности для этого продукта.

- обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

- позволить потребителю вытягивать продукт.

- стремиться к совершенству.

Другие принципы:

- превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

- гибкость;

- установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации.

Опыт многих предприятий говорит о существенном разрыве между менеджерами, и операторами, находящимися на производстве - работниками переднего края. Часто в среде не производственного персонала решение проблем непосредственно в гемба[4] не считается необходимым, к этому даже могут относиться с определенной долей брезгливости, а простые операторы, в свою очередь, не имеют возможности или желания обсуждать насущные проблемы с руководством. То есть предприятие разделено на две части: гемба и менеджмент. С гемба связаны основополагающие принципы бережливого производства: ”Иди и смотри”, ”Просто иди и делай”, “Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас” ведь идти и делать нужно именно в гемба. В такой ситуации необходимо построение системы передачи информации и решений как “сверху вниз” так и ”снизу вверх”. Выход менеджера в гемба, непосредственное общение и обсуждение проблем с работниками являются серьезным резервом создания успешной и конкурентоспособной компании. При таком общении важно помнить, что “первый раз, когда руководство злится – это последний раз, когда оно получит точные данные о том, что происходит”.

Такая модель управления имеет значительные преимущества:

1)     потребности гемба лучше видны людям, находящимся там;

2)      на линии всегда кто-то думает о недостатках процессов и может предложить пути их устранения;

3)     минимизируется сопротивление переменам;

4)      появляется постоянная возможность корректировки принятых решений;

5)      принимаемые решения основаны на реальных данных;

6)      используемые методы принятия решений опираются на здравый смысл, а не на дорогостоящие инструменты;

7)      сотрудники испытывают моральное удовлетворение от процесса кайдзен, с энтузиазмом подходят к изменениям[5]. Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование многие действия по планированию кайдзен могут проходить во время работы;

8)      решение о проведении перемен может приниматься на уровне гемба, что позволяет обойтись без “раздувания” управленческого штата.

Таким образом, первым шагом к эффективному управлению производством должен стать близкий контакт и понимание менеджерами производственных работников и личное наблюдение процессов.

Отсюда пять основных “золотых правил” управления гемба и изменениями:

1. Когда возникает проблема (отклонение от желаемого состояния), сначала идите в гемба.[6]

2. Проверьте объект, ставший проблемой, имеется ли все необходимое и все ли находится на своем месте. В качестве объекта здесь может выступать практически все: инструмент, звенья производственной ячейки и т.п.

3. Примените временные контрмеры на месте

4. Найдите коренную причину

5. Стандартизируйте эффективные изменения, чтобы искоренить первопричину возникновения проблем.

Появление первого правила обосновано тем, что менеджеры формируют кадровый состав предприятия, принимают решения об обеспечении производственными мощностями, формируют стандарты прохождения всех процессов. Именно поэтому им необходимо своими глазами видеть то, что происходит в гемба.

Направляясь в гемба необходимо понимать, что это не просто прогулка, дань новым технологиям управления, отнимающая драгоценное время. Каждое посещение – это способ получения наиболее близких к реальности данных, требующий внимательности, полного понимания увиденного и творчества. По утверждению японских менеджеров, возвращаясь с производства всегда нужно иметь хотя бы одну идею для изменений.

Второе правило настраивает нас на то, чтобы появление в гемба не стало просто переносом совещания по проблеме в другое место. Для правильного понимания ситуации нужно внимательно осмотреть проблемный объект, задавшись целью ответить на вопрос, почему возникают сбои, поломки, брак и т.п. Например, при появлении бракованных деталей можно, взяв изделие в руки или ознакомившись с фактическим прохождением процессов его обработки, оценить возможные причины отклонения от нормы.

Третье “золотое правило” менеджмента гемба гласит: “Принимайте временные контрмеры на месте”. Если что-то идет неправильно, это надо исправить. Во многих случаях устранение проблем заканчивается именно на этом этапе. Однако устранение проблемы не означает устранение ее первопричины, и проблема возникает вновь. Если вы доставили неудобство своему клиенту, первое, что необходимо сделать, это надо извиниться. Однако по своей природе это временная мера. Это то, что называется “обращение к симптомам, а не к причинам их возникновения“. Симптом заключается в том, что вы причинили неудобство клиенту, однако принесение извинений не поможет решить проблему. После принятия временных мер, необходимо переходить к следующему золотому правилу, которое гласит: “Найди коренную причину”.

В большинстве случаев рассмотрение проблемных объектов на месте дает возможность выявить ее первопричину. Выполнение этой задачи должно опираться на простой здравый смысл и на использование принципа, “5 почему”[7]. Когда возникает проблема, имеются причины, которые ее вызвали. Много раз задавая вопрос “почему?”, можно установить коренные причины. Задавая вопрос “почему?” три или пять раз либо более, вы, вероятно, сможете добраться до коренной причины.

Когда менеджер приучается в своей ежедневной работе спрашивать “почему?”, это сделает его лучшим специалистом в решении проблем.

Важно отметить, что найдя первопричину, не стоит затягивать с ее устранением. В подавляющем большинстве случаев соблюдение формальностей, таких как проведение технико-экономического обоснования изменений, становится препятствием на пути устранения потерь. Руководитель кайдзен на конкретном участке должен обладать полномочиями проведения изменений, в рамках здравого смысла, естественно.

Последним “золотым правилом” управления гемба считается стандартизация эффективных изменений.

Стандарт - наилучший задокументированный способ выполнять работу. Когда мы сталкиваемся с какой-то проблемой, мы должны искать коренные причины проблемы и стандартизировать новую процедуру с тем, чтобы вновь не повторять эту же ошибку. Выполняя стандарт мы обезопасим себя от повторения старых ошибок.

Управление улучшениями на уровне гемба, использование “золотых правил” и здравый смысл должны стать фундаментом процесса улучшений для каждого менеджера. Получив объективную информацию о коренных причинах, делающих процессы менее эффективными, можно обоснованно принимать решение об использовании того или иного инструмента бережливого производства.

1.3 Инструменты бережливого производства

Организация бережливого производства предполагает использование целого ряда инструментов (методов), тесно связанных с философией данного подхода, таких как: дзидока, система TPM, 5S, кобецу, SMED и др.

Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления[8]:

Первое, отсутствие дефектов у потребителя — обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это — заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «неписаных закона»:

1. Поставщик — это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.

2. Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации невыгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль — всегда затраты и рост себестоимости, а если цена — основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным: чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов, обнаруженных потребителем, не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия: это и сокращение расходов, и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия, устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 2).

Таблица 2

Дзидока, различие со стандартным подходом

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием.  Ключевым направлением при внедрении TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором. При традиционных методах организации производства оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены.

Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ[9] – это такой порядок работы, при котором оператор, помимо выпуска продукции, осуществляет  автономное обслуживание; участвует в проектах улучшения, направленных на повышение эффективности оборудования;  создает условия для эффективной работы оборудования. Соответственно, квалификация  и мастерство работника должны повышаться. Поэтому особое место в TPM отводится обучению.

В качестве критерия эффективности TPM  применяется ВЭО (по-русски). Всеобщая эффективность оборудования = общее время - плановый простой - простой  - потери производительности - потери по качеству

TPM -включает в себя:

- 5S - начальная стадия TPM;

- автономное обслуживание;

- подготовка и обучение: важно, чтобы персонал (операторы и ремонтники) знал свое оборудование, мог определять неисправности, а главное не был равнодушным к проблемам технической части;

- визуализация работы оборудования: поскольку эксплуатация оборудования занимает большую часть времени, то наблюдение, регистрация фактов отклонений и базовое обслуживание должно быть возложено на эксплуатационный персонал.

- решение проблем по оборудованию (кобецу): здесь важно участие операторов (не только ремонтников) в процессе решения проблем; важно понимать значение стандартизации и совершенствования стандартов;

- планирование обслуживания;

- профилактическое обслуживание;

- качество обслуживания;

- условия работы оборудования (безопасность и среда): как правило достигается за счет рационального расположения оборудования, средств визуального менеджмента.

 Автономное (самостоятельное) обслуживание:

- чистка и уборка оборудования (чистка, смазка, определение дефектов, восстановление);

- исключение загрязнения (устранение подтеков, облегчение доступа к местам проверки, устранение источников загрязнения);

- стандарты чистки и проверки  ( использование чек-листов проверки, визуализация на рабочем месте, стандарты рабочего места);

- обучение работников самостоятельному обслуживанию (определение функций, работ, -обучение);

- автономная проверка работником (самостоятельное обслуживание в соответствии с чек-листом проверки);

- стандарты, обеспечивающие процесс (углубление знаний об обслуживании и предупредительных работах);

- использование правил автономного обслуживания на практике.

 Кобецу включает в себя выбор проблемы, описание проблемы, постановка цели, анализ корневой причины, решение проблемы, мероприятия, преобразование действий, контроль результатов, анализ результатов, стандартизация, распространение стандартов, контроль результатов.

Для гибкости оборудования в TPM используется SMED (single minute exchange of die). Если просто, то это быстрая переналадка оборудования. ЦЕЛЬ -снижение непродуктивного времени при переналадке систем. SMED позволяет улучшить производительность оборудования.

Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

Система 5S – это не проект, это постоянно совершенствующийся процесс. Для получения эффекта необходимо постоянно и непрерывно выполнять действия, требуемые системой.

Важно понимать, что система 5S настолько проста, что ей часто не придают должного значения.

Выгоды от использования

Система 5S призвана для наведения и поддержания порядка на предприятии. Факты свидетельствуют, что в производственных/офисных помещениях, где чисто и аккуратно:

- выше производительность труда,

- меньше производится бракованной продукции,

- точнее выдерживаются сроки,

- лучше соблюдается техника безопасности.

Система 5S - это инструмент, позволяющий оптимизировать и поддерживать комфортную и производительную рабочую среду.

Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» — переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9). SMED - Быстрая переналадка используется, как средство высвобождения времени, которое можно использовать для различных целей:                        

1. Повышения производительности.

2. Повышения гибкости (работа малыми партиями). 

3. Улучшения обслуживания оборудования.

4. Проведения кайдзен мероприятий.

«Кайдзен» в бизнесе[10] — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Вытягивающее производство, канбан — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

Точно вовремя— система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

«Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

В заключение необходимо отметить, что организация бережливого производства предполагает использование целого ряда инструментов и методов, которые были рассмотрены выше. Каждый из рассмотренных методов применяется для обеспечения снижения потерь на коком либо этапе деятельности организации.

1.4 Алгоритм внедрения бережливого производства

Для внедрения бережливого производства приведем алгоритм внедрения который содержит семь основных этапов:

1)     найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

2)     получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

3)     найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

4)     составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

5)     как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

6)     стремиться немедленно получить результат;

7)     существлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

В случае если на предприятии принято решение о внедрении какой-либо системы менеджмента, действия по реализации этого решения в обязательном порядке будут включать: выбор и назначение ответственного, который станет лидером перемен; обучение персонала (получение необходимых знаний), как путем самостоятельного изучения, так и с помощью опытных специалистов; анализ действующей системы управления предприятием с целью оценки его текущего состояния и выявления имеющихся и потенциальных проблем. Общий алгоритм внедрения систем, содержащий большое количество аналогий, приведен в табл. 3.

Таблица 3.

Алгоритм внедрения системы

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Рассмотрим последовательность шагов реализации.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек[11]. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Рассмотрим особенности информационного обеспечения в бережливом производстве. В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP и ERP-систем одновременно значительно повысив их эффективность.

ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности.

Multiple Registration Protocol (MRP), ранее известный как Generic Attribute Registration Protocol (GARP) — это общая структура, рекомендованная IEEE для использования в сетевых мостах, коммутаторах, или других аналогичных устройствах с возможностью регистрации и перерегистрации специальных атрибутов, таких как идентификаторы VAN и членство в мультикастовых группах в больших локальных сетях LAN.

Generic Attribute Registration Protocol (GARP) был разработан IEEE как архитектура и набор правил операций для устройств в сети чтобы иметь возможность за- и отрегистрировать специфические значения переменных. Протокол GARP использует два приложения:

GARP VLAN Registration Protocol (GVRP) для регистрации транковых VLAN между коммутаторами 3- 4- и 5-го уровня.

GARP Multicast Registration Protocol (GMRP) для регистрации членства в широковещательных посылках.

Оба приложения служили расширениями для коммутаторов, поддерживающих спецификации VLAN 802.1Q.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общеизвестны случаи, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. «Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов...» — одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: «Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях» (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство — это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. «Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции - не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано будет отличаться от традиционного подхода.

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние 10 лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP  фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса в свою очередь ERP

-делает акцент на планирование;

-порождает множество транзакций (учетных событий) не создающих добавленной стоимости;

-требует от компаний отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации. Все это противоположно Lean подходу.

Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Подход Канбан был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности Канбан в ERP-системы началось только в 90-х годах. Канбан — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход Канбан[12].

Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Сравним классическое позаказное управление (MRP) и поточное.(таблица 4)

Таблица 4

Сравнительная характеристика классического позаказного и поточного управления

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. Канбан требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управляемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл.

Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей на внятном, «человеческом» языке, в отличие от различных BPR «as is — to be» моделей, вносящих стройность и прозрачность, но часто только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок «как есть» «как будет» хорошо только тогда, когда видение «как будет» помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. «Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства» — обещает консультант-внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет роль управленческой и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет по исполнению производственной программы в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. Для этого управленцам должны быть не только делегированы соответствующие полномочия, но быть вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Подход Кайдзен делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ИСО 9000, противоречащим концепции Кайдзен.

В заключение необходимо отметить, что бережливое производство это система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. В основе концепции бережливого производства лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда.

Подытоживая первую главу необходимо отметить что  бережливое производство это концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. В результате разработки концепции бережливого производства выделено семь видов, это  потерь потери из-за перепроизводства; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции. При разработки концепции снижения потерь используются ряд инструментов, тесно связанных с философией бережливого производства, таких как: дзидока, система TPM, 5S, кобецу, SMED и др.

2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ КОМПАНИИ «МЕБЕЛЬ - ЭКОНОМ»

ИП Майоров А.В.

2.1. Технико-экономическая характеристика «МЕБЕЛЬ - ЭКОНОМ»

ИП Майоров А.В.

ИП Майоров А.В. в качестве предпринимателя без образования юридического лица был зарегистрирован 01.12.2005г., с этого же периода он начал производственную деятельность по сбору и изготовлению мебели согласно свидетельства о государственной регистрации предпринимателя, осуществляющего свою деятельность без образования юридического лица. Под брендом «Мебель-эконом» ИП Майоров А.В. расположен в Чувашской республике г. Канаш, ул. Свободы д.28.

ИП Майоров А.В. занимается производством, сборкой и реализацией мебели (мягкая мебель, кухонная мебель, столы, стулья, корпусная мебель и т.д.).

Основная деятельность предприятия ИП– производство и продажа корпусной мебели. В городе имеется точка сбыта продукции – магазин, где осуществляется продажа готовых изделий и прием заявок на индивидуальное изготовление. Мебель подразделяется на две категории: изготовленная по серийному производству, и по индивидуальному заказу. Постоянно отслеживаются все мебельные новинки, от предметов мебели и фурнитуры до дизайна мебельных конструкций. Заказчикам предоставляются бесплатные услуги консультанта, индивидуальное проектирование, удобная система оплаты, скидки, доставка изделия до квартиры и сборка, также дается гарантия на продукцию в течение двух лет.

ИП Майоров А.В. является лидером в производстве мягких глубоких кресел, диванов и механической мебели на территории г. Канаш Чувашской республики.

В подчинении у директора имеются бухгалтер, менеджер, старший продавец, дизайнер, инженер, мастер цеха, зав. складом иной вспомоательный персонал. Ниже представлена организационная структура работников ИП Майоров А.В.рис. 5.

Рисунок 5 - Организационная структура ИП Майоров А.В.

Организационная структура управления у ИП Майоров А.В.: линейно - функциональную т.к. члены фирмы каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня; четкая система взаимных связей; ясно выраженная ответственность; быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Функциональное разделение труда предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный (обслуживающий).

Рассморим основные экономические показатели деятельности ИП «Майоров А.В.» (таблица 5)

По таблице видно, что товарооборот предприятия практически не изменился, не смотря на то, что в последний отчетный год спрос на товар ниже, и товародвижение сбрасывает темпы. Стараясь не снизить товарооборот компания принимает различные меры.

Таблица 5

Анализ основных экономических показателей деятельности ИП за 2010– 2011 годы

Заметим такой факт, что количество работников увеличилось, соответственно увеличился фонд оплаты труда, и это повлияло на расходы по оплате труда, что значительно повысило издержки обращения. Увеличение количества рабочего персонала привело к тому плюсу, что весь рабочий процесс стал проходить слаженней.

2.2. Проект внедрения системы бережливого производства в организации "Мебель-Эконом" ИП Майоров А.В.

Сегодня стало понятно, что «Бережливое производство» - производственная система будущего, которая дает возможность стать более эффективными, чем конкуренты, в предоставлении клиентам высококачественных товаров и услуг.

Поэтому попробуем разработать проект бережливого производства для сборки мягкой мебели.

Для этого в первую очередь скорректируем производственные системы для сведения к минимуму расход труда и материалов, удовлетворяя функциональным требованиям системы. Бережливое производство является долгосрочным подходом, системой, предназначенной для производства продуктов высочайшего качества, своевременно, при минимально возможной стоимости и на непрерывной основе. Бережливое производство использует производственные и сборочные ячейки для максимизации производительности, делая акцент на качестве продукции.

Целью введения бережливого производства ИП Майоров А.В. является максимизация использования двух не подлежащих амортизации ресурсов предприятия - персонала и сырья.

Бережливое производство также обладает множеством других преимуществ: меньшее общее время производственного цикла, минимальные запасы, улучшенное качество; система также приводит к практике постоянного совершенствования «Кайдзен». Кроме того, введение системы бережливого производства потребует меньше человеческих усилий, меньше производственных площадей, меньшей технологической оснастки и меньше времени на техобслуживание для развития новых продуктов. Реализация данного проекта в ИП Майоров А.В. потребует перехода на системном уровне от архаичного единичного производства.

Это преобразование повлияет на все аспекты компании. Внедрение бережливого производства требует четкого направления, приверженности и полной поддержки руководством всех инициативных сотрудников внутри компании.

Бережливая система производства будет опираться на производственные и сборочные ячейки, которые вносят вклад в повышение производительности, снижении прямых и косвенных потребностей в рабочей силе, повышении качества, улучшении эргономики ИП.

Итак, рассмотрим проект  внедрения ячеечного  производства в организации "Мебель-Эконом" ИП Майоров А.В.

1.      Этап. Анализ эффективности  производства до внедрения проекта.

2.      Этап. Изучение практики внедрения бережливого производства на других предприятиях города.

3.      Этап. Мониторинг клиентов. Изучить их потребности, рекомендации.

4.      Этап. Разработка структуры производства по принципу ячеечного производства, что позволит сократить время производства, размеры занимаемой площади.

5.      Этап. На стадии реализации произведенной продукции улучшить качество обслуживания, путем снижения сроков выполнения заказов, предложения дополнительных услуг по доставке  и  установке мебели, увеличение гарантийного срока.

6.      Этап. Обеспечить производство с учетом новой структуры материалами, оборудованием, персоналом.

7.      Этап. С целью повышения качества труда создать систему поощрения на каждой стадии производственного процесса.

8.      Этап. Контроль за реализацией проекта.

9.      Этап. Анализ полученных результатов 

А сейчас наиболее подробно остановимся на ячеечной системе производства и сбора  мебели ИП Майоров А.В., которую планируется ввести.

Система ячеечного производства будет являться одним из наиболее важных аспектов системы бережливого производства ИП Майоров А.В.

Производственная ячейка предназначена для достижения гибкости. На ИП Майоров А.В. она спроектирована для работы с колебаниями спроса. Между рабочими на участке идет непрерывный поток. Между участками разрешены только строго контролируемые малые партии. Процессы ячеечного производства варьироваться от простой ручной сборки до технологически сложных действий.

 На пример рассмотрим ячейку по сборке фурнитуры в производстве мягкой мебели:  

 Рисунок 2. Ячейка  по сборке фурнитуры в производстве мягкой мебели

Руководство ИП верит, что переход к бережливому производству сделает производство более продуктивным, снизит затраты и поможет им поддерживать конкурентное преимущество.

Перейдя от системы поточного производства с одним работником на рабочем месте к ячеечному решению, ИП Майоров А.В. снизит  потребность в рабочей силе в цехе с 11 до 7 работников. Ячейка позволит достичь гибкости процесса выпуска продукции, просто сокращая количество работников в ячейке.

Мастера контролируют скорость производства. Рабочие в этой системе смогут легче общаться благодаря внутреннему расположению рабочих мест в форме буквы "U". Это позволяет рабочим помогать друг другу быстрее решать проблемы.

Увеличение передвижений рабочих от места к месту сокращает риск эргономических проблем, предоставляя долгосрочную пользу для здоровья. Рабочие ячейки сами проверяют свою работу, стремясь к увеличению качества продукции.

Производственная ячейка должна включать в себя подсистемы, помогающие участку работать гладко и продуктивно. Управление производством и ресурсами необходимы для успешной работы ячейки. Управление должно быть интегрировано в работу. Контроль качества, первичное профилактическое обслуживание,  а также команда ячейки, состоящая из многофункциональных работников – все это необходимо для работы стандартного участка с бережливой системой производства.

Переход от традиционного единичного производства к бережливому производству мы начнём с разработки и реализации производственных и сборочных ячеек.

Ячейка состоит из разнородных процессов, сгруппированных вместе, и управляются многофункциональными работниками для обработки ряда деталей.

Как правило, ячейки располагаются в форме буквы "U", как показано на рисунке 2.

Рис. 2. Ячеечная структура производства

Расположение в форме буквы "U" означает, что ячейки располагаются на малом расстоянии друг от друга, и это поощряет общение работников друг с другом. Подобное расположение также позволяет экономить от 30 до 50 процентов площади. Создатели ячеечных систем производства специально проектируют нахождение производственных участков вблизи друг от друга для того, чтобы уменьшить площадь пространства, доступного для хранения запасов промежуточных продуктов.

Поток материалов в ячейке направлен вниз, а информационный поток - вверх на типичном участке. В бережливой ячейке используется вытягивающая система для контроля снабжения материалами. Участок «вытягивает» продукт, а не «толкает» его, как принято в практике дискретного производства. Это значит, что участок делает только то, что просит у него следующий за ним участок. Управление ресурсами и производством в ячейке осуществляется путем системы Канбан, гарантировании качества, постоянного совершенствования и профилактического техобслуживания оборудования. Вот почему производственная ячейка обладает способностью производить широкий ассортимент продукции при низких затратах.

После преобразования отдельной ячейки компании ставят цель преобразования всего функционального дискретного производства в бережливые поточные производственные и сборочные ячейки. Тогда  отдельные участки соединяются между собой по системе управления ресурсами и производства Канбан.

Работник является наиболее важным и ценным ресурсом в производстве по философии бережливого производства. Один или несколько рабочих управляют производственной ячейкой. Целью ячейки является то, что каждый работник должен уметь настраивать и выполнять каждый из процессов на участке.

В данной системе каждый работник является инспектором качества и каждый работник имеет все необходимые инструменты и оборудование, чтобы гарантировать высокое качество своей продукции.

Системы бережливого производства имеют много преимуществ, включая улучшенное общее время производственного цикла и более короткий период подготовительно-наладочных работ. При внедрении бережливого производства предприятие может ожидать сокращения общего времени производственного цикла на 50-70%. Иными словами, организация, которая сумеет надлежащим образом реализовать гибкую систему бережливого производства, может ожидать, что прохождение продукта через определенный участок займет как минимум в 2 раза меньше времени, чем выполнение той же самой работы при традиционной системе единичного производства.

Перед началом работы по внедрению бережливого производства нами был проведен анализ времени затрачиваемого на изготовление одного заказа: так, в среднем, работа над одним заказом с момента обращения клиента до его полного изготовления составляет в среднем 1 месяц, при этом время производства самого заказа составляет 3-4 дня, т е. эффективность потока составляет 10%. Наиболее частым заказом является кухонные гарнитуры, прихожие.  Стоимость кухонных гарнитуров варьирует между 20 000 руб. и 50000 руб. прихожие от 8000-20000 тыс. руб. прибыль от одного заказа составляет в среднем 5300 руб.

Целю, внедрения проекта бережливого производства является сокращения расходов на производство, как материальных, так и времени.

В первую очередь в ИП Майоров необходимо произвести переоборудование цеха по производству мебели по принципу ячеечной системы. Сократить расстояние между отдельными структурными подразделениями цеха для обеспечения гибкости работы.

Затем, необходимо уделить внимание качеству обслуживания клиентов.

Это нужно рассмотреть вначале параграфа! Причём часть этапов рассмотреть подробнее, например – 1 этап анализа эффективности производства!

В конце главы – вывод!

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ «МЕБЕЛЬ - ЭКОНОМ» ИП Майоров А.В.

Для достижения более высокого уровня эффективности производства в «Мебель - эконом» помимо, ячеечного производства необходимо уделить внимание и на следующие направления:

1. Совершенствование технологии производства.

2. Сокращение затрат на производство продукции.

3. Увеличение объема выпускаемой продукции за счет повышения квалификации рабочих.

Для эффективного внедрения ячеечного производства необходимо произвести затраты на некоторое оборудование. В первую очередь необходимо   внедрение модернизированного фрезерного станка, повышение уровня квалификации плотников, приобретение погрузчика.

Станок с ЧПУ предназначен для фрезерной, сверлильной обработки деталей в замкнутом полуавтоматическом цикле.

Целью модернизации данного станка, которая может производиться на базе имеющегося у ИП аналогичного станка в производстве, является полное восстановление механических характеристик станка и замена на более современную системы управления станком.

Представим в таблице 6. техническую характеристику станка.

Таблица 6.

Техническая характеристика станка

Необходимость внедрения фрезерного станка в производственный процесс деревообработки «Мебель - эконом» очевидна, так как это позволит достигнуть следующих целей:

1.   Сократить степень использования ручного труда при переработке и уменьшить трудозатраты.

2.   Повысить качество готовой продукции и степень соответствия установленным государственным стандартам.

3.   Увеличить объем производства продукции.

4.   Сократить потери рабочего времени.

Ориентировочная рыночная стоимость установки составляет 1 456 000 руб., затраты на транспортировку, монтаж и подключение составляют 218400 руб. (табл. 7).

Таблица 7.

Планируемый объем капитальных вложений

при внедрении фрезерного станка

Затраты по модернизации станка составят чуть больше 1500000 руб. это треть от ежемесячной выручки ИП.

Дополнительные затраты с участием станка составят 479698 руб.(табл. 8)

Таблица 8.

Дополнительные затраты, связанные с внедрением фрезерного станка

Себестоимость продукции после внедрения проекта составит 259871,698 тыс. руб.

Таблица 9.

Эффективность внедрения фрезерного станка

Показатель рентабельности всей реализованной продукции повысится на 0,08 %, и составит 0,18%, иными словами 0,18 руб. приходится на 1 единицу реализованной продукции. Рентабельность продаж на 0,12, т.е. на 0,23 руб. ИП имеет с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рассчитаем срок окупаемости затрат по внедрению фрезерного станка как отношение капитальных затрат на внедрение проекта к размеру прироста ожидаемой прибыли, полученной при эксплуатации объекта.

Ток = 1 674 400,00/31 206 682 = 0,05 = 0,64 года.

По результатам произведенных расчетов можно сделать вывод о целесообразности внедрения проекта в производство и полной окупаемости его в течение 0,64 года.

Постоянная потребность ИП в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы ИП является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда.

На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

- увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

-давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

-технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

-нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

-подготовка работников к занятию более высокой должности;

-развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

-социальная ответственность предприятия за своих работников;

-появление новых производственных работников.

Для ИП «Майоров» в настоящее время прослеживается необходимость в повышении квалификации основной категории рабочих – плотников.

Стоимость обучения 1 плотника составляет 18000руб., общие затраты на обучение составят 4300*40=172000 руб.

Планируемый результат от повышения квалификации рабочих – увеличение выработки на 15% (погашение затрат на обучение и возможности увеличения заработной платы плотников), из-за чего показатель выручки повысится на руб.

Плотникам после получения пятого разряда планируется повысить заработную плату на 10%, что приведет к росту себестоимости продукции на 4 902 508 руб.

Таблица 10.

Повышение себестоимости продукции, вызванное ростом заработной платы после присвоения работникам 5 разряда

В целом, осуществление мероприятия по повышению квалификации плотников приведет к приросту прибыли на (табл. 11.)

Рассчитаем экономическую эффективность от данного мероприятия:

Эп = (38 306 192/172 000)*100% = 222%

Период окупаемости проекта составляет:

Ток = 172 000/38 306 192 = 0,04 года

Судя по результатам расчетов, экономическая эффективность предлагаемого мероприятия достаточно велика, через 0,04 года проект полностью окупится.

Таблица 11.

Изменение показателей производственно-хозяйственной деятельности после осуществления мероприятия по повышению квалификации плотников

Размеры получаемой прибыли от производственной деятельности дают возможность ИП внедрить предлагаемые мероприятия одновременно.

Общим результатом от внедрения послужит прирост прибыли от реализации в размере

Приобретение одного погрузчика для механизации погрузочно-разгрузочных работ позволит снизить затраты времени на погрузку до 40 минут, разгрузку – до 1 часа, снизить нагрузки на персонал, даст возможность сокращения штата.

Необходим погрузчик со следующими характеристиками: грузоподъемность - 1,5 тонны, высота подъема - 5 м, длина вил - 1,2 м.

Таблица 12.

Планируемый объем капитальных вложений при внедрении погрузчика

Дополнительные затраты, связанные с приобретением погрузчика составят 247 300 руб.

Таблица 13.

Дополнительные затраты, связанные с приобретением погрузчика

При внедрении проекта в производство планируется сократить расходы на 25 939 200 руб.

Таблица 14.

Расчет затрат на приобретение погрузчика

Ожидаемый уровень себестоимости после приобретения погрузчика составит 233 452 800 руб.

В целом прибыль от реализации продукции после приобретения погрузчика составит руб. (табл. 15.)

Таблица 15.

Изменение показателей производственно-хозяйственной деятельности после приобретения погрузчика

Показатель рентабельности продукции повысится на 0,09% и составит 0,19%

Рассчитаем экономическую эффективность при реализации предложенного мероприятия, учитывая, что объем продаж не изменялся.

Эп = (25 939 200/797 000)*100% = 325,4%

Полученный результат свидетельствует о высокой степени отдачи предлагаемого проекта.

Эффективность капитальных вложений зависит от периода их окупаемости

Рассчитаем период окупаемости предлагаемого мероприятия:

Ток= 797 000/25 939 200 = 0,03 года.

Значение показателя окупаемости предлагаемого мероприятия показывает, что проект окупится через 0,03 года.

По проведенным в третьей части дипломной работы мероприятиям можно сказать, что они дадут эффект для предприятия. Сведем все расчеты в общую таблицу 16.

Таблица 16.

Комплексная экономическая оценка проектируемых мероприятий

Особый интерес для повышения эффективности работы предприятия, представляет мероприятие по повышению уровня квалификации плотников, оно максимально повлияет на прибыль предприятия, при внедрении его «Мебель - эконом» может получить прибыль в размере 38 306 192 руб.

В результате внедрения мероприятия, по внедрению модернизированного фрезерного станка ИП увеличит прибыль на 31 206 682 руб., что в конечном итоге составит 59 872 682 руб.

В результате приобретения погрузчика ИП увеличит прибыль на 25 939 200 руб.

Вывод к главе!

Заключение

Таким образом, можно отметить практичность и возможность внедрения принципов бережливого производства. Положительный эффект от применения этих технологий можно определить не только в денежном эквиваленте, что бывает иногда затруднительно из-за сложности расчётов, но и в экономии ресурсов по времени, материалам, количеству людей и т.д.

Когда речь заходит о кайдзен, то можно отметить, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Даже поверхностный анализ позволяет выявить много общего между концепцией бережливого производства и кайдзен – технологиями, что впрочем, неудивительно, так как в процессе развития эти области знаний, развивались совместно, взаимно дополняя друг друга. Пересечение методик, подходов и разнообразных выводов в этих учениях позволяет говорить о них как о близких гранях одного предмета.

В работе наибольшее внимание уделено внедрению ячеечной системы производства и сбора  мебели ИП Майоров А.В.

Система ячеечного производства является одним из наиболее важных аспектов системы бережливого производства. Производственная ячейка и параллельные сборочные линии предназначены для подачи продуктов по принципу воды через трубы.

Производственная ячейка предназначена для достижения гибкости. На ИП Майоров А.В. она спроектирована для работы с колебаниями спроса. Между рабочими станциями на участке идет непрерывный поток. Между участками разрешены только строго контролируемые малые партии. Процессы ячеечного производства варьироваться от простой ручной сборки до технологически сложных действий.

ИП Майоров А.В. поточное производство с целью сокращения затрат решило перевести в производственную ячейку. Предварительные результаты показали, что преобразование производственной ячейки увеличило производительность участка на 36%. 

Перейдя от системы поточного производства с одним работником на рабочем месте  к ячеечному решению, ИП Майоров А.В. снизит потребность в рабочей силе в этом цехе с 11 до 7 работников. Ячейка позволяет достичь гибкости процесса выпуска продукции, просто сокращая количество работников в ячейке. Мастера контролируют скорость производства. Рабочие в этой системе могут легче общаться благодаря внутреннему расположению рабочих мест в форме буквы "U". Это позволяет рабочим помогать друг другу быстрее решать проблемы.

Для повышения  уровня эффективности производства в «Мебель - эконом» необходимо направить силы на совершенствование технологии производства и освоение новых видов изделий, сокращение затрат на производство продукции и увеличение объема выпускаемой продукции за счет повышения квалификации рабочих.

Список использованной литературы

1.                       Sayer N.J. Lean For Dummies  / Natalie J. Sayer, Bruce Williams. — Индианаполис, Индиана: Willey Publishing Inc, 2007.

2.                       Веретенов В. Японский опыт в управлении бизнесом [Электронный ресурс]  /В. Веретенов. — Электрон. дан. — 2006. — Режим доступа http://www.uprav.biz.

3.                       Вумек Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4.                       Вьюгин И. Новые методы работы помогут сэкономить [Электронный ресурс]  / И. Вьюгин. — Электрон. дан. //  Гудок. — 2010. — 9 ноября. — Режим доступа http://www.gudok.ru

5.                       Голованов Л. Тойодаизм [Электронный ресурс]  / Л. Голованов. — Электрон. дан. // Авторевю. — 2007. — № 23. — Режим доступа http://www.autoreview.ru.

6.                       Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству  /  под ред. Марчвински Ч., Шука Д. — М: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7.                       Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества  /  Масааки Имаи. — М: Альпина Паблишерз, 2010.

8.                       Казарин В. Карта потока  создания ценности: что есть продукт потока? [Электронный ресурс] / В. Казарин. — Электрон. дан. — 2010. http://wkazarin.ru

9.                       Казарин В. Программы для построения карт потоков создания ценности [Электронный ресурс] / В. Казарин. — Электрон. дан. — 2009. — Режим доступа http://wkazarin.ru

10.                   Кононова В.Ю.  Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг. [Электронный ресурс] / В.Ю. Кононова, В.Е. Болтрукевич;

11.                   Институт комплексных стратегических исследований. — Электрон. дан. — 2008. — Режим доступа http://www.icss.ac.ru/research/ps

12.                   Котельников В. Кроссфункциональный менеджмент [Электронный ресурс] / В. Котельников. — Электрон. дан. — http://www.cecsi.ru.

13.                   Луйстер Т. Бережливое производство: от слов к делу /  Т. Луйстер, Д. Теппинг; пер. англ. А.Л. Раскина; под науч. ред. В.В. Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

14.                   Марков В. Кайдзен — долгосрочная стратегия японского менеджмента [Электронный ресурс] / В. Марков. — Электрон. дан. — 2010. —http://www.leaninfo.ru/2010/06/11

15.                   Мудрость в переменах [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — 2009. — Режим доступа http://help4manager.ru

16.                   Новое американское тотальное управление качеством [Электронный ресурс] МИБИФ; Ивановский региональный центр информатизации Высшей школы. —Электрон. дан. — 2002. — Режим доступа http://www.cfin.ru.

17.                   Петерка П. Основные ошибки составления карт потока создания ценности [Электронный ресурс] / П. Петерка. — Электрон. дан. — 2008. — Режим доступа http://help4manager.ru

18.                   Рабунец П. Toyota — секрет ее величия. Тойодаизм [Электронный ресурс] /П. Рабунец. — Электрон. дан. — 2009. — Режим доступа http://www.leaninfo.ru.

19.                   Рабунец П. Бережливое производство в России и мире. Lean-карта [Электронный ресурс] / П. Рабунец. — Электрон. дан. — 2009. — Режим доступа http://www.leaninfo.ru.

20.                   Ротер М.  Учитесь видеть бизнес-процессы Практика построения карт потоков создания ценности: пер. с англ. /  М. Ротер, Дж. Шук. — М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005.

21.                   Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: пер. с англ. / С. Синго. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.

22.                   Стерлигова А.Н. Интеграция уровней деятельности при управлении запасами организации  / А.Н. Стерлигова  // Логистика и управления цепями поставок. — 2007. — № 4. — С. 75—84.

Приложение 1

Достижение ключевых конкурентных преимуществ с помощью концепции бережливого производства

Приложение 2

План мероприятий по внедрению производственной системы

Приложение 3

Приложение 4

Бережливое производство и шесть сигм