Разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления ООО «Авто-Транс В»

69

3.Разработка мероприятий по совершенствованию стратегического управления ООО «Авто-Транс В»

3.1Определение основных путей диагностики и совершенствования стратегического управления ООО «Авто-Транс В»

            В качестве основной стратегии для ООО «Авто-Транс В» используем стратегию развития в качестве лидера рынка транспортных услуг в Приморском крае, то есть компания старается сохранять свои лидирующие позиции на данном рынке.

Для успешного выполнения такой стратегии предприятия необходимо:

  Интенсифицировать контакты с основными потребителями  и подготовиться к заключению соглашений с нами на перспективу (работа по заключению долгосрочных договоров и эксклюзивных контрактов);

      Постоянное  изучение рыночной конъюнктуры, сбор и анализ внутренней и внешней информации для принятия стратегических управленческих решений;

      Активизация маркетинговой деятельности для обеспечения расширения номенклатуры потребителей, а также сохранение деловых отношений с основными клиентами и максимизации эффекта от использования существующего кадрового потенциала.

        Разработка гибкой ценовой политики и минимизация затрат;

   Создание имиджа организации с использованием «наступательной» рекламы;

   Организация постоянного мониторинга рынка транспортных услуг края (маркетинговые исследования),      для чего рассмотреть возможность привлечения профессиональных маркетологов и консалтинговых фирм;

   Расширение каналов сбыта по Приморскому краю и за его пределами.

   Создание подразделение стратегического управления на предприятии и разработка стратегии развития торговой марки ООО «Авто-Транс В».

Основные мероприятия по совершенствованию стратегического управления компанией ООО «Авто-Транс В» распространяется на улучшение отношений с партнерами, конкурентами, различными поставщиками, потребителями, кредитными организациями и пр., а также на совершенствование управления  организационными процессами внутри фирмы.

Для этого разработаем основные направления экономической политики (рис.8)

Рис.8 Направления экономической политики ООО «Авто-Транс В»

Под политикой взаимодействия с социальными группами, в том числе с общественными организациями, будем понимать принципы взаимодействия с социальными группами; приоритеты, касающиеся взаимодействия с ними; целевые установки, достижение которых обусловлено взаимодействием с социальными группами; а также механизм взаимодействия с ними в интересах руководства и персонала предприятия, заинтересованного в успешном функционировании предприятия. Особенность данной составляющей экономической политики заключается в том, что далеко не все руководители понимают необходимость формирования данной составляющей, что приводит к потерям в имидже, недостаточной позитивной известности предприятия в обществе, возможно даже к непониманию функции данного предприятии со стороны общества.

Под политикой взаимодействия с государственными структурами, контролирующими и регулирующими деятельность предприятий, мы предлагаем понимать принципы взаимодействия с государственными структурами, приоритеты и целевые установки, связанные с взаимодействием с государственными структурами, механизм, определяющий формы и методы взаимодействия с ними, содержание которого зависит от самого предприятия, а не от государственной структуры.   

Следует заметить, что данная составляющая внешней экономической политики предприятия в наименьшей степени зависит от интересов собственников и руководства предприятия, так как основы, способы и формы взаимодействия определяет государство. Но предприятие, со своей стороны, может формировать свои принципы, пути взаимодействия, не запрещенные законодательством. Это может заключаться в неукоснительном выполнении не только всех обязательных правил в области осуществления хозяйственной деятельности, но и всех рекомендаций, необязательных для точного исполнения.

Политика взаимоотношений с конкурентами и конкурентного поведения – это принципы взаимоотношений с конкурентами, приоритеты выстраивания этих взаимоотношений и целевые установки, на достижение которых они направлены. Большое значение имеют разработка механизма взаимодействия с конкурентами, выбор формы конкурентной борьбы или, наоборот, попытка избежать ее и соответствующее конкурентное поведение.    

Реализация данной составляющей экономической политики предприятия обеспечивает предприятию возможность быть понятым и, возможно, даже уважаемым не только своими партнерами, но и конкурентами. Это обусловлено тем, что принципы и другие элементы данной составляющей экономической политики, четко декларируемые и принимаемые самим руководством и собственниками предприятия, понятные внешнему окружению и не противоречащие культуре предпринимательства, вызывают уважение даже у тех, чьи интересы сталкиваются с интересами данного предприятия.

ООО «Авто-Транс В» в настоящее время – одна из компаний-лидеров, может в определенных пределах и направлениях деятельности диктовать условия, устанавливать свои «правила игры». Однако сохраняется  вероятность того,  что одна из конкурирующих фирм может пойти на резкое снижение цен для завоевания конкурентных преимуществ, увеличения доли рынка. У крупных игроков рынка высокие постоянные издержки. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов. Соответственно высокая точка безубыточности, что критически при хотя бы небольшом снижении объёмов продаж. Производственные мощности ООО «Авто-Транс В» ( прежде всего парк автобусов и микроавтобусов) приходится наращивать достаточно интенсивно. Поэтому необходимо очень критически подходить к наращиванию  собственных мощностей (излишки отрицательно сказываются на показателях деятельности ООО «Авто-Транс В», а недостаток мощностей при выборе бизнес-стратегии дифференциации услуг (изменение маршрутов и поиск новых партнеров и клиентов) может быть губительным так как избыток или недостаток производственных мощностей  приводит к повышению себестоимости или недополучению оборота.

Под политикой взаимоотношений с партнерами, клиентами, поставщиками будем понимать принципы, приоритеты взаимоотношений с ними, целевые установки, на достижение которых направлены эти взаимоотношения, и механизм, который, по сути, определяется вышеперечисленными элементами экономической политики. Важность данной политики очевидна, так как предприятие, как открытая система, заранее нацелено на взаимодействие с такими субъектами внешней среды, как покупатели продукции, поставщики ресурсов, партнеры по определенным видам деятельности.

           Для совершенствования политики взаимодействия предприятия с рынком рабочей силы, следует установить более  устойчивые связи с поставщиками трудовых ресурсов,  проводить мониторинг рынка труда, участвовать в днях открытых дверей ведущих СУЗов и ВУЗов г. Владивостока.

Политика взаимодействия с бизнес-инфраструктурой строится на основе отношений с ее субъектами, к числу которых относятся финансовые институты, страховые организации, фондовые и товарные биржи, торгово-промышленные палаты, а также средства массовой информации, профессионально освещающие вопросы деятельности предприятия, влияющие на его репутацию.

Для совершенствования взаимодействия ООО «Авто-Транс В» с партнерами рекомендуется: использовать концепцию маркетинга отношений; принимать активное участие в различных тренингах, проводимых для упрочения связей с партнерами,  использовать технологию «эффективных переговоров». 

              В итоге, опираясь на базовую стратегиею фирмы – дальнейшее развитие, главными критериями выбора направлений совершенствования стратегического управления ООО «Авто-Транс В» являются:

1)     возможность максимально увеличить прибыль в краткосрочной и особенно долгосрочной перспективе;

2)     удержание позиции лидера на рынке.

3)     Повышение конкурентоспособности оказываемых услуг и конкурентоспособности самого предприятия.

             При планировании реализации стратегии как важнейшего направления совершенствования стратегического управления ООО «Авто-Транс В» целесообразно придерживаться следующих ключевых компонентов:

             Концентрация усилий на удовлетворении потребностей покупателей. Увеличение оказания наиболее востребованных видов транспортных услуг, чтобы добиться эффективного роста компании.

             Применение самых передовых достижений. Выявление и внедрение наиболее эффективных новаторских идей в области оказания услуг и их продаж, которые помогают  уменьшить затраты, а также увеличить объемы продаж.

      Инвестиции в новые технологии.  Вложение денежных средств в новейшие средства производства и маркетинга, которые позволяют улучшить качество услуг, одновременно сокращая издержки.

3.2. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию стратегического управления ООО «Авто-Транс В»

Для того чтобы стратегия развития была более эффективна, она должна опираться на изменение основных элементов стратегического управления на концептуальном уровне представленных в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Ключевые концепции различных сфер деятельности  ООО «Авто-Транс В»

Определив основные направления усовершенствования стратегического управления организацией, опишем предлагаемые мероприятия способствующие этому. Следует отметь, что эти мероприятия должны выполнятся в комплексе, так как одно мероприятие обуславливает выполнение другого, значит и эффективность рассчитывать будем в итоге в комплексе по 3-м мероприятиям. 

1) Мероприятие: стимулирование маркетинговой деятельности и стратегического управления за счет перераспределения функциональных обязанностей между исполнительным директором, заместителем директора по эксплуатации, экономистом и сотрудницей бухгалтерской службы и создания на первом этапе временного творческого коллектива, который должен заняться проблемами, задачами  и процедурами стратегического планирования и стратегического управления.

          Этот временный коллектив в перспективе может стать постоянным подразделением  стратегического управления для повышения конкурентоспособности  ООО «Авто-Транс В» и  оказываемых им транспортных услуг, обеспечения расширения номенклатуры клиентов-  потребителей, а также сохранения деловых отношений с основными клиентами

Следует отметить, что в соответствии со стратегическими и финансовыми целями ООО «Авто-Транс В» , нами выявлены такие стратегические возможности как:

- покупка нового оборудования (автобусы), позволяющего сократить затраты на ремонт и обслуживание  в пределах 30%;

- повышение производительности труда основного и вспомогательного персонала;

- -увеличение производства наиболее востребованных видов услуг, что позволит добиться эффективного роста предприятия;

- удержание постоянных клиентов, с помощью предоставления скидок, бонусов, гибкой системы оплаты;

- обеспечение непрерывного производственного процесса и эффективного использования  денежных средств;

- концентрация усилий на удовлетворении эксклюзивных потребностей новых и старых клиентов;

- постоянное повышение квалификации всего персонала;

В этой связи для успешной реализации этих стратегических возможностей предлагается прежде всего решить ряд следующих задач:

а) Разработать детальный план осуществления стратегических перемен для каждого подразделения ООО «Авто-Транс В» на ближайшие полгода. Данный план следует предоставлять всем работникам предприятия. План должен также содержать мероприятия проведения изменений в общем виде до конца реализации стратегии. План следует разработать в течение месяца и в трехдневный срок предоставить руководителям для ознакомления.

2) Уменьшить сопротивление переменам в ходе реализации стратегического плана можно элементарным информированием сотрудников о том, что происходит с ним «на самом деле». При этом не следует забывать о качестве информации и о требованиях, которые к ней предъявляются. Также особое внимание должно уделяться выбору того или иного канала информирования персонала.

На наш взгляд информирование сотрудников по разработке стратегии и плана ее реализации следует осуществлять раз в квартал.

При этом следует использовать различные каналы передачи сообщений в зависимости от типа информации: по поводу более важных изменений - проводить конференции трудового коллектива и деловые совещания. Проведение этих мероприятий должен осуществлять исполнительный директор.

3) Оповещать работников ООО «Авто-Транс В» в соответствии с разработанным планом об изменениях с помощью различных каналов информирования: внутреннего сайта компании – интернет-рассылок, форумов, электронных писем, деловых совещаний, объявлений на планерках, досок объявлений.

Особое внимание на наш взгляд следует обратить на требования к информации, которой следует обеспечивать сотрудников.

Вся информация о необходимости и важности ввода нового оборудования, переобучения персонала, внедрения системы мониторинга на основе обратной связи с клиентами, изменения технологий, нормативов и самого характера работы, процедур учета и контроля должна быть хорошо аргументированной, то есть должна отвечать на следующие вопросы:

                  Почему мы должны переобучаться?

                  Какова настоящая цель внедрения новых технологий?

                  Что это дает мне, простому сотруднику предприятия?

                  Какова моя дальнейшая судьба?

        Основываясь на данных, полученных в результате анализа внутренней среды ООО «Авто-Транс В» и проведенного SWOT-анализа, нами определена взаимосвязь выявленных стратегических альтернатив и возможностей предприятия (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Взаимосвязь стратегических альтернатив и возможностей ООО «Авто-Транс В»

Целью данных мероприятий является повышение эффективности и рентабельности производственной деятельности ООО «Авто-Транс В», а значит и его конкурентоспособности на рынке транспортных услуг. Результатом послужит увеличение рынка сбыта предприятия, повышение производительности труда, рационализация производства, увеличение суммы прибыли, повышение имиджа предприятия и его социальной значимости.

Кроме того на наш взгляд очень важным направлением совершенствования стратегического управления и в частности управления стратегическими изменениями  в ООО «Авто-Транс В»,  является организация эффективного привлечения работников всего аппарата управления в процесс управления проводимыми переменами.

Нами предлагаются следующие меры по вовлечению работников в процесс управления изменениями:

1.                  Создание рабочих групп по обсуждению и совершенствованию проводимых изменений. В течение всего периода проведения стратегических изменений группы, состоящие из представителей от всех допофисов банка рассматриваемого отделения, будут встречаться для обсуждения хода изменений и выработки дальнейших шагов. Такие группы – это своего рода комитеты по внедрению, смысл существования которых - сместить акцент с вопроса «зачем нам это надо?» на вопрос «как сделать лучше?».

Трудно ожидать, что сотрудники самопроизвольно придут к такой форме работы, поэтому группы следует создать административным путём.

При этом члены рабочих групп будут выбираться из работников отделения по таким качествам как жизненная активность и инициативность.

Cуществование специально созданных групп заместит собой спонтанную и возможно деструктивную активность сотрудников при обсуждении изменений «в кулуарах». И позволит оптимизировать процесс внедрения благодаря разумным предложениям от участников. Встречи таких групп должны координироваться специалистами по проведению стратегических изменений и проводиться не реже одного раза в неделю.

2.                  Стимулирование активности сотрудников по предложению идей с помощью конкурсов, соревнований, результаты которых должны регулярно освещаться во внутренней печати или на внутреннем сайте «Сбербанка».

Конкурсы следует проводить на такие темы, как: внедрение новшеств в процессы управления банком, совершенствование системы обучения персонала, развитие корпоративного духа сотрудников банка и т.д. (1 раз в квартал).

     2) Мероприятие: минимизация затрат; разработка гибкой ценовой политики;  и снижение  цены на оказываемые услуги возможно только путем

совершенствование взаимодействия с клиентами.  Для обеспечения большого объёма продаж качественных транспортных услуг  ООО «Авто-Транс В» рекомендуется заключение долгосрочных контрактов, в чем заинтересованы как исследуемое предприятие так и партнеры – корпоративные клиенты. К тому же это современная тенденция на рынке.  Потребность в заключении таких контрактов очевидна. Они позволяют ООО «Авто-Транс В» так и заказчику экономить на проведении повторных переговоров, переобучении сотрудников. 

В этих целях следует усовершенствовать систему расчетов с основными корпоративными клиентами- потребителями транспортных услуг:

1.Осуществлять реализацию этих услуг в кредит, с условием,  что 50% их стоимости оплачивается клиентами сразу при заключении сделки, вторую половину через год, с уплатой процентов по ставке 10% годовых на оставшуюся сумму не зависимо от ставки рефинансирования. Такое предложение может заинтересовать определенный круг клиентов ( мелкие и средние турфирмы) и сделает услуги ООО «Авто-Транс В» более конкурентоспособными и доступными для этих предприятий.

2. Предусмотреть систему скидок при приобретении транспортных услуг. Скидка – 3% от цены, при приобретении более трех маршрутов в месяц и скидка – 5%, при приобретении пяти маршрутов в месяц а также использование бонусной скидки (или скидки за оборот), кото­рая представляет собой снижение цены в последующем.

Рассмотрим выгодность предоставления скидки и отсрочки платежа для ООО «Авто-Транс В» « (таблица 20).

Таблица 20– Обоснование размера скидки за быструю оплату  товара

На основании  приведенных данных можно сделать вывод о том, что при сложившихся условиях кредитования и условиях оплаты дебиторской задолженности потери ООО «Авто-Транс В» от предоставления скидки меньше, чем от предоставления отсрочки платежа.

В настоящее время и на ближайшую перспективу предоставление скидки в 3% будет стимулировать быструю оплату и является наиболее приемлемым для предприятия вариантом по сравнению со скидкой в 5% и 7% и отсрочкой платежа предприятия.

3) Мероприятие:  максимизации эффективности использования существующего управленческого  кадрового потенциала.

В ООО «Авто-Транс В» работает достаточно квалифицированный и опытный персонал, поэтому компании не нужно выделять дополнительные средства на тренинги своих сотрудников. Однако, следует максимизировать эффект от использования имеющегося персонала, для этого нужно разработать  систему мотивации и поощрения сотрудников.

Одной из проблем мотивации управленческого персонала в компании «Авто-Транс В» является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев руководители предприятия при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делает на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. На исследуемом предприятии необходимо создание единой системы нематериального стимулирования.

Для того чтобы процесс признания был эффективным необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. Признавать труд сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их социальной и трудовой активности.

2.  Применять различные формы признания заслуг сотрудников.

В  ООО «Авто-Транс В» следует использовать следующие способы морального поощрения:

1) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе);

2) заседания и деловые совещания, на которых отмечается деятельность работника;

3) награды, ценные подарки от организации;

4)  заметки на доске объявлений;

5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

7)  объявление благодарности;

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению трудовой активности, к вовлечению персонала в процесс стратегического управления различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества принимаемых стратегических и тактических решений.

В ООО «Авто-Транс В» необходимо применение следующих форм личного признания заслуг работников:

1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

2) письмо, направленное на дом сотруднику директором, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации;

3) выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд.

Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Очень эффективным видом нематериального стимулирования является стимулирование свободным временем, которое следует использовать в ООО «Авто-Транс В» в трех вариантах:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2)  Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). Особенно этот  пункт следует применять к экономическому отделу.

3)  Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Если персонал будет заинтересован в результативности конечной деятельности фирмы, то будет повышаться уровень конкурентоспособности оказываемых транспортных услуг.  Для того чтобы проявить эту заинтересованность необходимо развивать следующие элементы мотивации:

1)     Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2) Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4) Привлечение всего управленческого персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5) Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6) Информирование всех работников управленческого персонала (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Внедрение всех этих рекомендаций, доведения до сотрудников целей и задач, прозрачность премирования,  а также ориентация их на результат позволит ООО «Авто-Транс В»  увеличить эффект от использования существующего персонала, что положительно скажется на активности сотрудников и соответственно на эффективности стратегического управления предприятием.

В условиях динамичной внешней среды меняются стратегические цели компании, бизнес развивается, перед сотрудниками ставятся все новые и новые задачи. К тому же применяемые механизмы мотивации со временем теряют свою актуальность и значимость.

3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий

На данном этапе своего развития ООО «Авто-Транс В» как отмечалось выше будет заключать и обновлять большое количество долгосрочный  договоров с ключевыми потребителями  рынка транспортных услуг. Соответственно рассчитаем количество затрат на предоставление скидки в 3 %. Основным клиентам. Эта скидка оценивается как наиболее привлекательной для данного предприятия.

1) Программа предоставления скидок ключевым клиентам увеличит продажи по сравнению с прошлым годом, так, за 2 месяца действия  программы, объем реализации в сравнении с прошлым годом вырос на 0,1%, соответственно, в месяц рост составил 0,05 % процента. За год объём продаж может увеличиться ориентировочно на 0,6 %. Объем продаж прошлого отчетного периода равен 573 345 000 руб., при увеличении   0,6 процентов он составит 576 785 070., соответственно рост будет  равен 3 440 070 руб. Потери компании при  предоставлении скидки в 3% на 1000 рублей равны 0,6 рублей, соответственно, общие потери от программы предоставления скидок составят 364 650 рублей. Эффект от использования данной программы равен 3 440 070 – 354 650 = 3 075 420 рублей.

2) Проведя ряд действий по улучшению мотивации и тем самым по повышению трудовой активности, следует оценить затраты на них. Для этого в таблице 21 рассмотрим каждое мероприятие и затраты на их проведения.

  Таблица 21. Основные пути повышения социальной и трудовой активности персонала.

Из таблицы видно, что основная статья затрат это покупка дополнительного оборудования и мебели для создания наибольшего комфорта  сотрудников на рабочем месте (1 000 000 руб.), для этого мы воспользуемся современными методами организации рабочего места по принципу « все под рукой» по технологии компании  OrgSpace Consulting. Так же крупная часть этой суммы 150 000 руб. пойдет на организацию парковок, что немаловажно в современных условиях, так как почти все сотрудники имеют автомобили.

Эффект от программы предоставления скидок и улучшения системы мотивации отдела продаж и маркетинга равен 3 075 420 рублей, а затраты составили  1 621 001рублей. В итоге, эффективность мероприятий по увеличению прибыли равна (3 075 420/1 621 001) * 100 =189 % , а это , что с каждого потраченного рубля мы получили 1,89. В результате проведенных мероприятий по совершенствованию стратегического управления фирмой прибыль предприятия к концу отчетного периода увеличиться минимум  на  0,6 что составит 3 075 420 рублей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для эффективного решения проблем стратегического управления предприятием  следует изучить причины их возникновения, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации и поставить конкретные цели, и только потом приступить к разработке конкретных мероприятий по их решению. В своей работе были использованы методы экспертных оценок (в качестве экспертов выступили директор ООО «Авто-Транс В», и его заместители) и  эксраполяции  для прогнозирования эффекта от предложенных мероприятий, так предприятие останется на ближайшую перспективу лидером рынка транспортных услуг Приморского края.