Практический опыт преодоления финансового кризиса на примере ООО "Русский уголь"

Содержание. 

1. Введение                                                                                                2 стр.
2. Причины кризиса на предприятии.                                                4 стр.
3. Формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.      6 стр.

• Снижение затрат                                                              6 стр.

• Оптимизация денежных потоков                                 9 стр.
• Работа с дебиторами и реформирование политики

                    коммерческого кредитования                                     10 стр.

• Реструктуризация кредиторской задолженности   11 стр.
• Управление персоналом в условиях кризиса          13 стр.

4. Практический опыт преодоления финансового кризиса

          на примере ООО «ТК» Русский уголь» (Москва)                       14 стр.

5. Заключение                                                                                       18 стр.
6. Список литературы                                                                          19 стр.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения.

Программа антикризисных  мер Правительства Российской Федерации  на 2009 год (далее - программа) является документом, определяющим приоритетные задачи по преодолению кризисных  явлений в экономике страны и  пути их решения.

   В условиях  кризиса государство  разрабатывает  программу, нацеленную на стабилизацию  ситуации в стране. Программа обеспечивает оптимальное сочетание антикризисных мер и долгосрочных проектов, ориентированных на строительство новой, более эффективной экономики. К приоритетам программы следует отнести выполнение социальных обязательств государства перед гражданами, сохранение и развитие промышленного и технологического потенциала, активизацию внутреннего спроса, развитие конкуренции и снижение административного давления на бизнес, повышение устойчивости национальной финансовой системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Причины кризиса на предприятии.

      Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты:

• снижение затрат,
• стимулирование продаж,
• оптимизацию денежных потоков,
• работу с дебиторами и
• реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и  методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины  его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производства;
• отсутствие собственных средств и резервных фондов,
• резкое снижение платежеспособности компании.

Зачастую это  сопровождается значительным сокращением  производства в силу того, что часть  оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности; состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

    Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

анализ эффективности  текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области  управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям; анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз; анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

     В  силу своей трудоемкости большинство  из перечисленных процедур, за  исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

     Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса — несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Возможно диагностировать  начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов  подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта  величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Считается, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. 

Формирование укрупненного плана по выходу из кризиса. 

   Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задолженности.

 

Снижение  затрат

Очевидно, что  для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить  приток денежных средств, необходимо снизить  затраты. В условиях кризиса сокращение издержек2 - один из наиболее действенных  инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

       Для снижения затрат компании  в условиях кризиса необходимо  следующее: ужесточение процедур  авторизации расходов, мотивирование  персонала на снижение затрат  и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

Формирование  бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих  процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

Внедрение новых  форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что  когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные  звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

Оптимизация технологических  процессов. Вопросы оптимизации  могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

       Одна из широко распространенных  ошибок заключается в том, что  в условиях кризиса многие  компании пытаются увеличить  приток поступления денежных  средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

          Для этого можно порекомендовать  реализовать следующие мероприятия.

Проведение ограниченного  маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить  на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.