Понятие, виды холдингов в России

lign="justify">     Рассматриваемое Положение носило временный характер и должно было быть заменено другим, более фундаментальным и юридически проработанным нормативным актом. Однако до сих пор этого не произошло  и нормы Положения, являющегося, по сути, единственным нормативным документом, в котором предпринята попытка системного регулирования создания и деятельности холдинговых компаний в России, справедливо подвергаются жесткой критике.

     Не  смотря на законодательную неурегулированность  функционирования холдингов, после  кризиса 1998 г. и стабилизации экономики (до современного финансового кризиса) число холдинговых компаний значительно  увеличилось. В качестве примера можно привести покупку российской компанией «ЛУКОЙЛ» нефтяной компании «КомиТЭК», которая уже не могла конкурировать с такими гигантами российской «нефтянки», как тот же «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» или «Сургутнефтегаз». Несколько крупных холдингов было создано и в металлургии. Это прежде всего «РАО «Норильский никель», в состав которого входит ряд производств, выпускающих продукцию, начиная от меди и заканчивая палладием. В 1999 году на базе комбината «Уралэлектромедь» создана «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК), в состав которой вошли производства, занятые от добычи руды до изготовления рафинированной меди и изделий из нее. В состав вертикально-интегрированной структуры «Северсталь» вошли три горнообогатительных комбината, а также сталепрокатный комбинат²⁴.

     Надо  отметить, что формирование большинства крупных российских вертикально-интегрированных объединений происходит в основном в экспортоориентированных отраслях. Это продиктовано значительно возросшей конкуренцией на мировых рынках в таких отраслях, как нефтегазовая, металлургическая, а также в связанных с ними производствах.

     Вертикально интегрированный холдинг к настоящему моменту стал одной из самых популярных форм организации структуры в  реальном секторе. До начала кризиса  большинство переработчиков предпочитало обзаводиться собственным сырьем и контролировать весь производственный процесс. Так, количество вертикально интегрированных холдингов в сельском хозяйстве в России стало особенно быстро увеличиваться после 2000 года, когда об этом заговорили не только руководители отдельных компаний, но и на уровне региональных властей. Усиление интеграционной деятельности тогда объяснялось, с одной стороны, стремлением повысить конкурентоспособность, а с другой — снижением издержек производства. Кроме того, при создании вертикально интегрированных хозяйств игроки реального сектора могли в большей степени рассчитывать на лояльность со стороны властей²⁵.

     Также отметим, что в российской практике холдинги формировались путем объединения фирм и предприятий вокруг головной компании, в качестве которой выступал банк или крупное промышленное предприятие

     Впоследствии  структура холдингов усложнялась  за счет создания сети оффшорных компаний, в которых аккумулировались акции  российских предприятий. В дальнейшем оффшорная компания могла зарегистрировать оффшорную фирму, передать ей акции и т. д. В результате сейчас определить реальных владельцев российской компании очень сложно. Тем не менее в целях улучшения корпоративного управления и повышения уровня прозрачности несколько российских компаний раскрыли всю цепочку своих владельцев, что безусловно положительно повлияло на рыночные котировки этих фирм.

     На  сегодняшний день процесс формирования холдингов еще не закончен. С одной  стороны, крупные компании, обладая  большими финансовыми ресурсами, для  расширения бизнеса и диверсификации деятельности будут приобретать контрольные пакеты акций наиболее привлекательных предприятий и включать их в свою структуру. С другой стороны, в перспективных отраслях появляются новые молодые компании, которые начнут формировать новые холдинги.  

     2.3. Оценка эффективности деятельности холдинговых структур 

     В качестве примера рассмотрим эффективность  функционирования банковских холдингов.

    Обосновывая необходимость укрупнения банков, Банк России считает, что существует так  называемый «эффект масштаба деятельности банка», оказывающий влияние на его устойчивость. В соответствии с этим эффектом, чем больше банк, тем выше (при прочих равных условиях) запас его прочности.

    Одним из основных направлений решения  проблем отечественных банков является создание холдинговых форм интеграционных компаний, способных преодолеть недостаточность собственных средств (капитала) банков России, оказать позитивное воздействие на инфраструктуру банковской системы через дочерние банки (организации).

    В этой связи укрупнение кредитных  организаций, сопровождаемое созданием  банковских холдингов в России, является предпосылкой повышения финансовой устойчивости, надежности и конкурентоспособности банков страны. Наблюдаемая в настоящее время тенденция  универсализации кредитных организаций при одновременном использовании стратегии диверсификации их деятельности свидетельствует об отсутствии методологии развития банковских  холдингов.

     Можно выделить следующие преимущества банковских холдингов:

     1) банки и компании, входящие в банковский холдинг, оптимизируют собственные ресурсы и сокращают издержки, обеспечивая при этом максимизацию не только доходов и прибыли, но и всех финансовых показателей деятельности банковского холдинга в целом;

     2) снижаются банковские издержки по юридическому сопровождению, обеспечивающие безопасность банковских операций; сокращаются затраты на рекламные мероприятия; снижаются затраты, связанные с разработкой и внедрением новых банковских продуктов, услуг, современных информационных технологий;   

     3) существенно возрастает возможность  как для предоставления клиентам  холдинга  более  крупных  кредитов,  так  и  для  привлечения  высоких  займов,  что  способствует  реализации  более  масштабных  производственных  проектов  в  экономике  народного хозяйства страны.  Одновременно  с ростом  кредитного  потенциала  банков  происходит  и пополнение  их  клиентской  базы;        

     4) обеспечивается  комплексное,  всестороннее  развитие  банков,  входящих  в  состав  холдинга.  Повышается  их  рентабельность  и  уровень  капитализации,  снижаются  риски  по  проводимым  финансовым  операциям,  существенно  улучшается  качество  обслуживания  клиентов  и  расширяется  перечень  предоставляемых  услуг; 

     5) наличие  внутри  банковского   холдинга  постоянного  спроса  и  предложения  денежных  ресурсов  дает  участникам  этого  объединения  возможность  финансирования  всех  структурных  организаций  холдинга  с  помощью  регулирования  и  перераспределения  денежных  потоков.  При  этом  не  останавливается  традиционный  процесс  привлечения  и размещения  финансовых  средств; 

     6) сглаживание  кассовых  разрывов,  зависящих  от  воздействия   сезонных  и  географических  факторов,  а  также  сокращение  «излишков  ликвидности»  способствуют  получению  дополнительного,  устойчивого  дохода  и  более  рациональному  управлению  активами  и  пассивами;

     7) за  счет  организационной   структуры  холдинга,  включающей  не  только  банки,  но  и   компании  небанковского  сектора,  увеличивается  ассортимент  предлагаемых  клиентам  продуктов  и  услуг.  Кроме  того,  значительно  расширяется  географическое  пространство,  на  котором    функционирует  это  объединение,  включая  международные  связи.  При  этом  банковский  холдинг  может  направлять  свои  финансовые  ресурсы на  наиболее  перспективные рынки и в сферы деятельности  с большим экономическим эффектом  и потенциалом доходности; 

     8) наличие  достаточной  капитальной   базы  и  ресурсной  маневренности   приобретает  важное  преимущество  в  таких  направлениях,  как  развитие  инновационной  деятельности  в  области  информационных  технологий,  создании  финансовых  продуктов  и  услуг,  наконец,  является  основой  для   повышения  конкурентоспособности  объединения  в  целом.

     Таким  образом,  акционеры  банковского  холдинга  обретают  новое качество – соучредителей  и  участников  многопрофильного (обладающего  масштабной  территориально – распределительной  сетью),  мобильного, развитого  и  контролируемого  ими  кредитно - финансового  института.

     С момента преодоления последствий  современного финансового кризиса  сложились различные точки зрения на преимущества и выживаемость холдинговых  компаний в нестабильных условиях. Так, одни специалисты считают, что  во время кризиса именно холдинговая структура наиболее полно раскроет свои преимущества — связанная производственная цепочка позволяет поддерживать бесперебойную работу.

     Другие  представители реального сектора  не так в этом уверены. «Управлять группой предприятий всегда сложнее, чем монопредприятием, потому что это требует более широких компетенций менеджмента. Конечно, теоретически можно управлять холдингом, в который входят предприятия из разных отраслей, но проще руководить однообразными бизнесами, —отмечает исполнительный директор холдинга «Российские мясопродукты» Андрей Плетнев. — Соответственно, если мы говорим о полном цикле, то каких-либо серьезных преимуществ он не дает. То, что обычно считается преимуществами, в частности устойчивость холдинга, можно получить другими способами, например, отлаженными связями с производителями. И объединяться под одной крышей холдинга для этого не обязательно. А требования к компетенциям по управлению разными по своей природе бизнесами — животноводством и мясопереработкой — значительно повышаются, как следствие, снижается эффективность управления. К тому же отсутствие жесткой зависимости от внутрихолдинговых поставщиков повышает гибкость и динамичность бизнеса в целом. Это особенно важно в период кризиса, когда жестко связанные между собой компании теряют мобильность»²⁶.

     Тем не менее в самом начале изменений  на финансовом рынке у некоторых  крупных холдингов начались проблемы с кредиторами.

     Безусловно, объективно оценить, какая форма организации сейчас более устойчива, сложно — финансовые показатели ответа на этот вопрос не дают. По итогам 2009 года большинство крупных компаний сработали с меньшей прибылью, чем ожидали²⁷.

     Также отметим, что некоторые специалисты полагают, что вертикально интегрированная структура в период кризиса не дает компании каких-либо преимуществ, но и не делает ее слабее по сравнению с конкурентами. В период кризиса выигрывают предприятия, которые смогут оперативно отреагировать на него, снизив издержки и приведя свою позицию на рынке в соответствие с новой рыночной ситуацией. Это могут быть как интегрированные холдинги, так и специализированные компании.

     Крупные холдинги во время кризиса обнаружили, что некоторые их подразделения  стали откровенно убыточными. В то время как другие способны обеспечить всей структуре дополнительную устойчивость в трудные времена.

 

      3. Совершенствование  деятельности холдингов 

     На  наш взгляд, при  создании и внедрении  стратегии развития российских холдингов  необходимо руководствоваться следующими принципами:

     - последовательность – стратегия   развития не должна  содержать противоречивых  целей  и  программ;

     - согласованность – стратегия   развития  должна  предусматривать   адаптивную  реакцию  на  внешнюю   среду  и  происходящие  в   ней  изменения; 

     - преимущество – стратегия   развития  должна  обеспечивать  возможности  для  творчества  и  поддержки  конкурентного  преимущества  в  избранной  сфере  деятельности;

     - осуществляемость – стратегия   развития  не  должна  предусматривать   чрезмерных  расходов  имеющихся   ресурсов  и  вести  к   возникновению  неразрешимых  проблем.

     Так, например, можно выделить четыре  этапа  разработки  бизнес-плана  банковского  холдинга.

     I этап.  Анализ  ситуации  в регионе:  экономической,  конкурентной,  в которой банковскому холдингу  предстоит работать  в планируемом  периоде.

     II этап. Оценка позиции банковского холдинга на региональном финансовом  рынке;  результатов маркетинговых исследований  о видах финансовых  услуг,  имеющих платежеспособный  спрос,  основных  клиентах и их предпочтениях,  потенциальных  конкурентах,  преимуществах и  слабых  сторонах  банковского  холдинга,  влияющих  на  его  рыночную  позицию;  потенциальных внутренних ресурсах  (финансовых,  кадровых,  материально-технических, программно-информационных), которые  еобходимо  задействовать  для  реализации  бизнес-плана.