Понятие и сущность контроллинга на предприятии

3. Принципы  механизма контроллинга

     Механизм  контроллинга основан на четырех  основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

     1. Принцип движения и торможения.

     Разработка  и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений - необходимое  условие успешной деятельности предприятия  и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связано с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения - применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.

     Важное  свойство инноваций - смена предшествующей системы технологии и переход  на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность  эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Также успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы.

     Принцип движения торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

     2. Принцип своевременности.

     Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от зарплаты, времени на изменение плана и внедрения новинки. В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски и их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "окружающей средой" сотрудников, из которых постоянно поступает множество сигналов. Контроллер определяет: какая информация важна, и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения.

     3. Принцип стратегического сознания.

     Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. 
Руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующее стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

     Принцип стратегического сознания реализуется  только тогда, когда любое решение  и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая задача контроллера.

     4. Принцип документирования.

     Целью этого принципа является создание условий  для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются решения с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.

     Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, направленная на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга необходима постоянная оперативная информация.

     В России пока лишь формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Тем не менее его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.

     На  предприятиях в странах с рыночной экономикой для ориентирования процесса управления на результат и ликвидность используются планово- контрольные расчеты или процедуры контроллинга. Возникновение контроллинга как обособленной функции управления произошло в системе государственного управления. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

     Традиционно решением аналогичных задач на российских предприятиях занимались экономисты. Многие методы и инструменты ими  практически успешно использовались. Экономисты были частью единой системы планирования народного хозяйства в условиях командно-административной системы, поэтому решали задачи всей системы. В управленческой деятельности отсутствовали первичные фазы планирования, стратегическое планирование и контроль. В системе планирования предприятия отсутствовали этапы по разработке планов, что теперь приводит к потере предприятиями ориентации. Для создания стратегического управления необходимо ввести расчеты ориентированные на результат и ликвидность, контроль за стратегическим развитием. Следует определить место расположения нового вида деятельности и изменить существующие организационно-управленческие отношения.

     Поскольку ориентированные на результат задачи контроллинга рассматриваются в  качестве составляющей всей системы планирования и контроля, а контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений, то задачи контроллинга обособляются от задач предприятия в других сферах.

     Основным  объектом деятельности контроллеров становится процесс управления предприятием и координация целей, основным приемом работы – формирование картины будущего состояния предприятия после выполнения поставленной задачи. Поэтому каждую управленческую задачу контроллинг сопровождает обособленно, рассматривается уникальная система контроллинга, которая оптимально соответствует поставленной задаче и существующей системе управления. Система контроллинга формирует четко поставленные задачи на период осуществления задач, может быть расформирована или реорганизована после их выполнения.

     Каждый  период на предприятии существует своя стратегическая задача, выполнение которой  от момента замысла до получения  результата должен обеспечивать контроллинг  стратегического управления. Являясь  частями общей системы стратегическое управление тесно связано с оперативным, также и контроллинг должен быть единой системой. При этом разделение контроллинга, сопровождающего стратегическое управление и оперативное может происходить как по границам служб, так и по формам реализации, но общей должна оставаться информационная база, приемы и методы реализации управленческих решений.

     Контроллинг может быть организован как общая  система и пронизывать всю  систему управления предприятием, служа  задаче реструктуризации предприятия как главной цели в определенный период, или как точечный контроллинг, планируя и контролируя только изменение механизмов управления, позволяющих четко определить текущую деятельность от процесса изменения системы управления, определить и контролировать параметры изменения. Исходя из принятого варианта реструктуризации, определяется последовательность процесса по формированию механизма контроллинга.

     В процессе реструктуризации главной  задачей предприятия становится создание системы управления, которая  могла бы адекватно реагировать на изменения. Процесс реструктуризации является периодом, когда главной задачей, стоящей перед предприятием, является не получение прибыли или создание нового продукта, а проведение комплекса мероприятий по изменению системы управления. Остальные задачи должны быть подчинены главной.

     В проведении работ по реструктуризации четко видны две тенденции  в движении:

     Первая  в период формирования новых органов  управления, соответствующих рыночной системе хозяйствования – централизация  функций управления, переход на показанный метод учета и политика учета покрытия убытков;

     Вторая  после формирования данных органов  – децентрализация функций управления, возврат к попроцессному учету, наращивание прибыли.

     В первом периоде действия, предпринимаемые менеджерами, скорее характерны для сокращающегося или даже ликвидирующегося предприятия, а во втором – для расширяющегося или вновь создающегося.

     Однако  на период реформирования системы управления, концентрации принятия решений в  органах управления собственника требуется система учета, которая позволит сконцентрировать принятие управленческих решений в целом по предприятию, не разбивая его по элементам технологического процесса.

     Учитывая  складывающиеся мировые тенденции  на ускорение процессов изменений, возможно предположить, что изменения стратегий развития предприятий, развивающиеся под давлением внешних и внутренних обстоятельств, также ускоряется. Поэтому работы по изменению системы управления предприятия станут достаточно постоянной сферой деятельности менеджеров, поэтому становится важным изучать динамические процессы управления.

     Заключение 

     Все чаще возникают ситуации, когда положение  на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе управления предприятием, применить уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

     Чтобы предприятие имело возможность  добиться крупных успехов и признания  на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные  методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

     Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленной на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. 
Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании. 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов/ Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 462 с.

     2. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. и инженер. специальностям/ Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова – 2-е изд., перераб. и доп. – М.; Ростов н/Д: МарТ, 2005. – 393 с.

     3. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие для вузов/ В.И. Ляско. – Москва: Зкзамен, 2005. – 286 с.