Понятие и характеристика внешней среды

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Любое торговое предприятия  выбирает свое стратегическое направление, основанное на одной из базисных. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия  в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста. Наиболее распространенные направления – интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия  усиления позиции на рынке, при  которой фирма делает все, чтобы  с данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия  развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

- стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта  и его реализации на уже  освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Стратегия роста применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно ежегодное превышение уровня развития по сравнению с предшествующим годом. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. Интенсивное направление роста оправдано, когда торговое предприятие не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:

- глубокое  внедрение на рынок, которое заключается  в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий;

- расширение  границ рынка, заключающееся в  стремлении увеличить товарооборот  за счет освоения дополнительных  мест реализации;

- совершенствование  продукции, товара, которое выражается  в попытках увеличить товарооборот  за счет продажи новых видов  товаров или совершенствования  качества товаров сложившегося  ассортимента.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания  дочерних структур, осуществляющих  снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и  конечным потребителем, т.е. над системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

При интеграционном росте выявляются возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. Интеграционный рост на уровне торгового предприятия оправдан, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или близкой к ней сферы деятельности.

- горизонтальная  интеграция – стремление предприятия  овладеть или осуществить жесткий  контроль над предприятиями конкурентами, действующими на аналогичном  товарном рынке. Как правило, это  проявляется в расширении сети  магазинов, контролируемых одной  фирмой;

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для дальнейшего прогресса. Или же когда возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить у себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.

Конкурентная стратегия торгового предприятия нацелена на достижение конкурентных преимуществ:

- преимущество  в издержках (то есть оптимизации  затрат);

- дифференциация  товара (то есть наличие уникального  товара или услуги, чаще всего  закрепленного торговой маркой);

- фокусирование  продаж (то есть сосредоточение  усилий на определенном сегменте  рынка, группе покупателей, географическом  секторе). Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия  центрированной диверсификации, базирующаяся  на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для  производства новых продуктов. При  этом существующее производство  остается в центре бизнеса, а  новое возникает, исходя из тех  возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой  технологии либо же в других  сильных сторонах функционирования  фирмы;

- стратегия  горизонтальной диверсификации, предполагающая  поиск возможностей роста на  существующем рынке за счет  новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия  конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Стратегия сокращения используется предприятиями достаточно редко. К ней прибегают вынужденно, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не могут ее изменить. Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются крупные фирмы с разветвленной торговой сетью или функционирующие в различных сферах.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия  ликвидации, представляющая собой  предельный случай стратегии  сокращения и осуществляющаяся  тогда, когда фирма не может  вести дальнейший бизнес;

- стратегия  «сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  по отношению бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может принести  доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает  сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное  получение дохода от распродажи  имеющегося продукта и продолжающего  сокращаться производства. Стратегия  «сбора урожая» рассчитана на  то, чтобы при постепенном сокращении  данного бизнеса до нуля добиться  за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

- стратегия  сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений  или бизнесов для того, чтобы  осуществить долгосрочное изменение  границ ведения бизнеса. Часто  эта стратегия реализуется диверсифицированными  фирмами тогда, когда одно из  производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия  сокращения расходов, основной идеей  которой является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. Данная стратегия  обладает определенными отличительными  особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.