Планирование на предприятии

Система планирования

1.1. Понятие планирования 

В сознании многих людей, живущих в нашей стране, еще существует стереотип относительно планирования. При слове планирование нередко возникают ассоциации с  Госпланом, жесткими цифрами, спущенными сверху, невозможностью самостоятельного определения целей, с существованием только узкого диапазона действий в  интервале "не выполнили план" - "перевыполнили план".

Однако, планирование, по своей сути, является чуть ли не основой  и теоретической базой деятельности предприятия.

Под планированием  понимают процесс выбора целей и  решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Планирование  занимает особое место в работе менеджера, поскольку оно предопределяет получение  оптимальных коммерческих результатов, главным из которых является высокая  прибыль. Планирование представляет собой  непрерывный процесс, стимулирующий  творческое начало деятельности всего  персонала предприятия.

Главное в планировании в условиях рынка - это соотношение  предполагаемых расходов с ожидаемыми результатами, ориентация на всемерное  снижение затрат. Это направление  планирования особенно актуально для  нашей страны, поскольку есть данные, что в СССР затраты на производство аналогичных товаров порой в 2-3 раза превышали достигнутые за рубежом.

1.2.     Роль планирования в системе управления

Практика развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые  для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной  жизни общества, реализуются посредством  рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка  оказывается неустойчивым с точки  зрения макроэкономического положения. Во-вторых, ни в одной стране с  высокоразвитыми производительными  силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и  рыночная инфраструктура не в состоянии  определить перспективу и основные направления научно-технического и  экономического прогресса. Требуется  разработка научных прогнозов и  целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также  и программ государственного значения с целью определения путей  развития.

Что касается нашей  страны, то несколько лет назад  планирование считалось центральным  звеном управления как на макроуровне , так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука  детально разработала иерархическую  систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались  в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной  внешней (субъективной) информации, которая  часто является противоречивой или  неверной, с другой -о тсутствие  систематизированных ориентиров для  выбора перспективных направлений  развития.

Отказ от централизованного  руководства плановой работой на разных уровнях в России совпал с  резким ухудшением экономического положения  подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация государственных предприятий поставила  трудные проблемы выживания и  развития теперь уже смешанных и  частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание  лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий  привела, в том числе, и к заметному  снижению качества плановой работы. В  ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения:

1) непредсказуемое  изменение макроэкономической  ситуации и 2) разрыв  хозяйственных связей. Часто предприятия  работают вовсе  не по плану,  а берутся за  любую работу от  случайного заказчика,  решая таким образом  проблему выживания. 

Вместе  с тем растет понимание  важности для каждого  предприятия наличия  долговременных целей, планирования целенаправленного  развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки  собственной стратегии (подробнее  речь о стратегии  пойдет дальше) сильно отличаются от принятого  планирования во времена  командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми  методами плановой работы. Такие инструменты  используют коммерческие банки, некоторые  производственные фирмы (как  правило, уже имеющие  солидную финансовую мощь), но большая  часть предприятий  только походит к  пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.

Одним из идеологических мифов  недавнего прошлого было противопоставление плановости советской  экономики и стихийности  западной. Создавалось  впечатление, что  если государство  не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое  предприятие их не имеет по определению  и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в  рамках современной  экономической системы  были выработаны и  успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы  в интересах ее владельцев и с  учетом реальной обстановки на рынке.

Прогнозирования являются стержнем любой  торговой системы, поэтому  грамотно составленные прогнозы Forex могут сделать вас очень состоятельным.

1.3. Система планов  предприятия 

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько  видов планов.

• Стратегический план представляет собой план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.

•Долговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.

• Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.

Разработка  текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед  ними, требуют разработки плана действий и  наличия ресурсов, достаточных для  их решения. В итоге  планы по подразделениям разрабатываются  в виде бюджетов или  смет. После разработки бюджетов подразделений  проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда  общая потребность  в ресурсах превосходит  возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно -п риходится  пересматривать текущие  задачи; если же некорректно  составлены бюджеты, высшее руководство  должно пересмотреть бюджеты. Прогноз  сбыта -о снова, на которой, в конечном счете, строятся все  бюджеты подразделений. Нельзя ожидать, что  отдел сбыта сможет продать все, что  предприятие может  произвести. Наоборот, вопрос должен стоять так:

сколько нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить  платежеспособный спрос  на них? Каждое подразделение  нуждается в прогнозе сбыта для координации  своих действий с  задачами всего предприятия.

Вместе  с тем не следует  забывать, что объем  сбыта, зависит от таких факторов конкурентоспособности  предприятия, как  уровень издержек производства и качество выпускаемой продукции, величина издержек обращения, динамичность обратной связи с потребителями  и т.д. Повышение  конкурентоспособности  содействует увеличению сбыта, и наоборот.

Прогноз сбыта, в идеале, должен составляться по каждому  виду продукции с  разбивкой по месяцам  и по территориям. Производственный план, план маркетинга и  план по торговым издержкам - должны быть основаны на прогнозе сбыта.

•Оперативные  планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

•    Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

• Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Основными статьями бизнес-плана  являются:

•   возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;

•   товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;

•   рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;

•   финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения. Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.

Как видно из приведенных  выше описаний система  планирования представляет из себя подобие матрешки, где в большом  заключено малое, а именно: стратегический план, являясь основой  основ, включает в  себя разработку последующих  видов планов, не превосходящих его  по срокам осуществления  и масштабности   деятельности.    Отсюда   можно   сделать   вывод,   что   структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой. Поэтому, более подробно рассмотрим элементы планирования и его этапы на примере стратегического плана.