Отчет по преддипломной практике в ОАО ТПИ «Омскгражданпроект»

Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)

Инженерно-строительный институт

Кафедра экономики и управления на предприятии

(строительство)

Отчет по преддипломной практике

                                                                                 Выполнила: студентка

                                                                   51 ЭУС Ерохина А.В.

                                                       Руководитель:

                                                     Немцова Н.В.

Омск 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Общая характеристика ОАО ТПИ «Омскгражданпроект»……..…….……..4

2. Контроллинг как система управления прибылью……………………………8

3. Методика управления прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности…………………………………………..8

Приложение

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы связана с тем, что с переходом от административно-командных методов управления экономикой к рыночным значительно изменилась роль прибыли в развитии экономики России. Прибыль занимает одно из центральных мест в общей системе стоимостных инструментов и рычагов рыночной экономики. Поскольку финансы, кредит, цены, себестоимость и другие экономические рычаги прямо или косвенно связаны с прибылью. От прибыли зависит финансовое положение предприятий, уровень удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Кроме того за счет платежей из прибыли в бюджет формируется основная часть ресурсов государства, региональных и местных органов власти.

Категория прибыли является предметом исследования многих ученых экономистов. Большой вклад в разработку теоретических и практических аспектов прибыли внесли такие ученые, как Ковалев В.В., Бланк И.А., Яцюк Н.А., Чернов В.И., Шамхалов Ф.Р. и другие.

Однако прибыль является одной из самых сложных экономических категорий. Изучив источники получения прибыли можно разработать научный подход к решению многих проблем, например, повысить эффективность и ответственность трудового коллектива, достижение конечных результатов при наименьших затратах. При этом укрепление коммерческого расчета во всех звеньях производства каждого отдельного предприятия в решающей степени зависит от управления прибылью и выявления специфических резервов роста прибыли каждого отдельного хозяйствующего субъекта. Таковым в качестве объекта исследования является финансово-хозяйственная деятельность территориального проектного института ОАО «Омскгражданпроект». Предметом же исследования является определение факторов, влияющих на прибыль предприятия, оценка их места и роли в повышении прибыли и при принятии управленческого решения.

Целью работы является анализ факторных влияний на прибыль, анализ показателей оценки прибыли и выделение рекомендаций по увеличению прибыли.

В работе поставлены следующие задачи:

Определение сущности и содержания прибыли;

Изучение путей и инструментов управления прибылью предприятия

Выявление классификации факторов, влияющих на формирование прибыли;

Анализ показателей оценки прибыли;

Классификация видов планирования прибыли;

Дать общую характеристику предприятия и финансово-хозяйственной деятельности ОАО ТПИ «Омскгражданпроект»;

Проанализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности;

Формулировка и обоснование рекомендаций по увеличению прибыли предприятия.

1. Общая характеристика ОАО ТПИ «Омскгражданпроект»

Из истории института:

- На заседании Президиума Омского областного исполнительного комитета 29 августа 1935 года принято постановление об организации проектной конторы «Омпроект», она была создана 1 сентября.

- Июнь 1936 года. В «Омпроекте» сформированы проектно-конструкторские бригады.
- Апрель 1941 года. По решению исполкома облсовета «Омпроект» преобразуется в «Облпроекттрест».
- 1945 год. Коллектив отпраздновал первое десятилетие, многие сотрудники награждены медалями «За доблестный труд в Великой Отечественной войне 1941-1945 годы».
- Октябрь 1951 года. «Облпроекттрест» переименован в «Облпроект».
- Июнь 1964 года. По решению Совета Министров РСФСР «Облпроект» становится проектным институтом гражданского строительства, планировки и застройки городов и поселков «Омскгражданпроект».
- 1967 год. Организована первая архитектурно-планировочная мастерская (АПМ-1).
- 1968 год. Завершен переход института на систему архитектурно-планировочных мастерских.
- 1972 год. По объему выполненных работ институт переведен в первую категорию.
- 1975 год. Институт перешел на новую систему планирования и экономического стимулирования.
- 1979 год. Получена вторая премия во Всесоюзном конкурсе за проект застройки центра города Омска.
- 1993 год. Институт реорганизован в Акционерное общество открытого типа проектный институт «Омскгражданпроект».
- 1998 год. Указом губернатора Омской области Л. К. Полежаева «Омскгражданпроект» определен как головной территориальный институт, аккредитованный в Госстрое Российской Федерации.
- 2000 год. «Омскгражданпроект» аккредитован Госстроем России как базовая территориально-проектная организация.
- 2002 год. Институт включен в единый реестр Федерального лицензионного центра Госстроя России.
- 2003 год. «Омскгражданпроект» занял 14-е место в рейтинге Госстроя России среди 207 проектных организаций.
- 2004 год. Институт стал победителем ежегодного областного конкурса, проводимого Министерством строительства и жилищно-коммунального комплекса, в номинации «Лучшая проектно-изыскательная организация Омской области 2004 года».
- 2005 год. «Омскгражданпроект» отпраздновал 70-летний юбилей.
Институтом завоевано приоритетное право разработки Генерального плана города Омска.
- 2006 год. Институт принял участие в тендере, проводимом Федеральным агентством по физкультуре и спорту, на разработку образцовых проектов спортивных сооружений в рамках Федеральной программы «Развитие физической культуры и спорта на 2006 – 2015 годы», выиграв три лота из пяти.
- 2007 год. Завершен первый этап разработки Генерального плана города Омска – на очередном заседании горсовета он принят к утверждению. Воссоздан Успенский кафедральный собор по безвозмездно выполненному проекту института.

Институт сегодня

Территориальный проектный институт «Омскгражданпроект» – крупная, динамично развивающаяся компания. Численность сотрудников сегодня - более 700 человек, в числе которых 16 заслуженных и почетных архитекторов России, 20 заслуженных и почетных строителей России.

ТПИ «Омскгражданпроект» имеет представительства в ХМАО, Алтайском и Краснодарском крае; налажены прочные творческие и деловые связи с инвесторами, проектными и научными учреждениями многих регионов страны. В настоящее время               ОАО ТПИ "Омскгражданпроект" является региональным центром Союза проектных организаций в Сибирском федеральном округе, руководит центром генеральный директор института И.Н. Любчич.

Основой института являются 4 комплексных архитектурно-планировочных мастерских (АПМ-1, АПМ-3, АПМ-5, АПМ-8), занимающихся разработкой проектов для жилищно-гражданского строительства. Наряду с ними функционируют специализированные отделы:отдел градостроительства, инженерно-транспортный, капитального строительства, автоматизации проектирования, диагностики зданий, отдел организации дорожного движения, предпроектной подготовки, финансово-экономический,юридический, сметный, маркетинга и рекламы и экплуатационно-хозяйственный и др.

В институте разработана и внедрена система менеджмента качества на основе международных стандартов ИСО серии 9001-2001.

Главное достояние института – это его кадры. В ТПИ «Омскгражданпроект» во все времена работали люди, имевшие бесценный производственный опыт и неиссякаемый творческий потенциал. Увлеченность профессией сотрудники института передают по наследству, поэтому в ОАО ТПИ «Омскгражданпроект» сложились замечательные трудовые династии. Руководство института уделяет большое внимание подготовке достойной смены опытным кадрам. Более 150 молодых специалистов принято в коллектив за последние три года. Коллектив института сохраняет добрую традицию наставничества, помогающую молодежи стать истинными профессионалами.

Благодаря сплоченной команде профессионалов института неуклонно растет рейтинг Омскгражданпроекта, который уверенно завоевывает лидирующие позиции, побеждая в солидных конкурсах и выигрывая тендер за тендером.

В 2005 году ОАО ТПИ «Омскгражданпроект» получил право разрабатывать новый Генеральный план Омска, который в настоящее время уже утвержден.

Институт активно участвует в реализации важнейших правительственных программ. В рамках Федеральной программы «Доступное и комфортное жилье – гражданам России» выполнены проекты жилых домов на основе гибкой системы монолитного домостроения. Завоевано приоритетное право создавать объекты в рамках Федеральной программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 – 2015 годы». Одно из направлений деятельности института – проекты реконструкции и модернизации медицинских учреждений, ставшие вкладом в реализацию Федеральной программы «Современное здравоохранение». Выполнен ряд проектов школ и детских садов в рамках Федеральной программы «Развитие образования на 2006 – 2010 годы», а также ряд проектов в рамках программы «Организация дорожного движения».

География заказов института достаточно обширная, это Омск, Омская, Тюменская, Московская, Архангельская области, ХМАО-Югра, ЯНАО, Пермский, Алтайский, Красноярский края, а также Республика Казахстан. ОАО ТПИ «Омскгражданпроект» готов к сотрудничеству с любыми регионами России и зарубежными партнерами по всем основным направлениям деятельности.

Политика качества

В 2005 году проведена сертификация специализированной организацией «Новосибсертификация» Госстандарта России системы менеджмента качества, в результате чего получен сертификат соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В настоящее время ведется работа по углублению внедрения системы менеджмента качества в институте. Проведено обучение внутренних аудиторов системы менеджмента качества в количестве 5 человек с получением сертификата повышения квалификации. Для доведения до подразделений и персонала целей и основных задач в области качества в институте принята организационно-структурная система управления качеством. Ежегодно разрабатываются программы повышения профессиональной квалификации работников института, учитывая необходимость обучения с последующей аттестацией, каждые пять лет.

В системе менеджмента качества предусмотрена процедура корректирующего действия, основанная на анализе текущих замечаний органов надзора и экспертизы. В рамках процедуры предупреждающего действия, ведётся обобщение замечаний, решения по которым доводятся до руководителей всех уровней и исполнителей на оперативных совещаниях, на технических советах и технических учёбах.

Для повышения качества разрабатываемых проектов в институте действует отлаженная система как внутренней экспертизы, где экспертами выступают главные специалисты технического отдела, так и взаимодействия с внешними органами экспертизы всех уровней.

В период организационно-технической подготовки к проектированию совместно с заказчиком разрабатывается техническое задание на проектирование, в рамках процессного подхода, регламентированного системой менеджмента качества. Разработанное техническое задание устанавливает основные требования заказчика с учётом действующих нормативных документов, а также соответствующие оценочные критерии приёмки результатов проектирования.

В рамках мониторинга функционирования системы менеджмента качества, проводятся (в соответствии с утвержденным Генеральным директором планом) внутренние аудиты в структурных подразделениях института.

В настоящее время разрабатывается внутренний сайт системы менеджмента качества, содержащий в себе все действующие документы системы, и обеспечивающий автоматизированный доступ работников института к шаблонам документов внутреннего применения. Это способствует упорядочению внутреннего документооборота.

Направления деятельности

Проектирование

Строительство

Инженерное обследование

Услуги

Проектирование

Градостроительство

Инженерные сооружения

Объекты благоустройства и ландшафтного строительства

Объекты коммунального хозяйства

Проектирование жилых зданий

Проектирование общественных зданий

Проектирование спортивных объектов

Проекты микрорайонов и жилых кварталов

Реконструкция и реставрация объектов гражданского назначения

Согласование проектной документации

Строительство

Жилой дом в жилом квартале "Кристалл" г.Омск

Жилой дом по ул. Дианова, 16

Жилой дом по ул. Масленникова, 82

Услуги в области пожарной безопасности

2. Контроллинг как система управления прибылью

Для управления прибылью в действительности не нужно рассматривать доходы и расходы как глобальную величину. Важнее разделить их на составляющие. Внутрипроизводственным инструментом для этого является метод пропорционального расчета фактических издержек, связанный с формированием бюджета затрат на будущее.

Построение системы управления издержками индивидуально для каждого предприятия и очень зависит от доброй воли руководства на всех управленческих уровнях. Общие же моменты таковы: переменные и постоянные издержки* выявляются, разделяются и постоянно учитываются во всем технологическом цикле с одновременным разделением их по номенклатуре продукции и услуг предприятия. Последнее, собственно, позволяет создавать ведомости сумм покрытия уровней затрат, которые рассчитываются по каждой единице номенклатуры путем вычитания из выручки переменных затрат, что дает первый уровень сумм покрытия, компенсирующий все постоянные затраты. Затем эта процедура повторяется для каждого последующего уровня: цехового (бригадного), заводского (СУ), уровня территориального филиала и т.д. - до полного исчерпания всех издержек. Получившийся в итоге результат характеризует реальную величину прибыли или убытка по каждому изделию или услуге.

Сумма прямых затрат (группа1) указывает нижний предел цены, на которую может пойти предприятие при неблагоприятной конъюнктуре без риска получить большие убытки, ведущие не только к сокращению оборотных средств, но и к истощению основных фондов.

Систематическое отслеживание издержек с помощью сумм покрытия позволяет постоянно видеть выгодность или убыточность данного вида продукции, а также своевременно принимать решение о корректировке плановой себестоимости. Как видим, такая группировка издержек предприятия требует их глубокого понимания.

Первой ступенью для введения системы контроллинга является определение учетных позиций, которые в последующей отчетности должны содержать главную информацию. Это прежде всего, как уже говорилось, виды затрат. Основное правило здесь - не углубляться в детали, ограничиться максимально 10 видами затрат. Для детального анализа всегда под рукой должны быть точные данные бухгалтерии. Наша же задача - быстро получить отчетность, позволяющую сделать аналитический обзор, который должен показать важнейшие процессы на предприятии с точки зрения оценки соотношения затрат и результатов. Рассматриваются только те виды затрат, которые на конкретном предприятии имеют наибольшее стоимостное значение. При этом определяется, являются ли эти самые большие в стоимостном отношении затраты одновременно и самыми важными; виды затрат, по которым фирма может иметь преимущества в конкурентной борьбе, выделяются отдельной статьей в новой отчетности. Объединять нужно все, что можно сгруппировать. Например, арендную плату, затраты на ремонт, отопление, электроэнергию и уборку производственных помещений целесообразно объединить в один вид: затраты на содержание производственных помещений.

На втором этапе определяется структура будущей отчетности. Это означает, что общий итог хозяйственной деятельности нужно отразить в так называемой отчетности второго уровня по формирующим его элементам и промежуточным (частным) результатам. Как это сделать? Нужно подразделить предприятие на хозяйственные единицы - иногда они носят название центров прибыли - и разделить ответственность за результаты их деятельности между сотрудниками. Результаты деятельности этих единиц в сумме должны равняться общему результату.

Любой вариант контроллинга базируется на планировании, то есть задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные, на твердо установленные отчетные периоды. Лишь благодаря этому сравнению отчетность становится составной частью системы управления. В годовом плане для всего предприятия вычленяют планы для подразделений (сфер деятельности, клиентов) таким образом, чтобы общие результаты деятельности предприятия не изменились. Важно, что планирование в системе контроллинга рассматривается как компромисс между достижимым и желаемым.

Планирование позволяет осуществлять расчет и анализ точек покрытия издержек. Как важная часть финансового анализа они показывают, когда величина суммы покрытия компенсирует затраты на организацию и подготовку производства и сбыта на предприятии. Все суммы покрытия до достижения точки покрытия служат обеспечению рабочих мест, покрывают затраты на организацию в целом. После достижения точки покрытия все дополнительные суммы покрытия являются прибылью.

Так, в очень сжатой форме, выглядит механизм контроллинга. Внедрение такой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов (позволяющих, однако, добиться ясности и однозначности в распределения расходов), которые логичнее "перепоручить" компьютеру. На Западе это не составляет проблемы, так как по приемлемым ценам там можно найти довольно качественное программное обеспечение для автоматизации контроллинга.

Представляет интерес структура контроллинга. В различных фирмах разных стран нет единого подхода к этому вопросу. В США в большинстве случае контроллер - это коммерческий директор предприятия. Ему подчинены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. Руководители этих служб выполняют функции контроллеров в своих подразделениях. В Германии отдельная должность контроллера вводится в крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга: из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений ему административно не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них.

На небольших предприятиях типа ООО главный контроллер - руководитель фирмы, ее менеджер, а основная служба контроллинга - бухгалтерия. Ответственность за процесс внедрения системы контроллинга предприниматель-собственник не вправе переложить на других. Разумеется, ему необходима помощь консультанта со стороны, так как предприниматель не обязательно должен быть специалистом по экономике и организации производства или бухгалтером. Среди практикующих менеджеров небольших современных предприятий утверждение системы контроллинга - это вопрос авторитета, опыта, интересов и склада ума.

Подводя черту под сказанным, подчеркнем, что концепция контроллинга функционирует при выполнении следующих двух основных условий: планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год; управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет позволяет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

В конечном итоге процесс управления прибылью станет не только эффективнее, но и проще. Поэтому он станет понятнее для сотрудников предприятия. Современный менеджмент исходит из того, что только наличие четких и ясных систем информации и управления ведет к тому, что сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым усиливают мотивацию увеличения своего вклада.

3. Методика управления прибылью предприятия
на основе организации центров финансовой ответственности

Управление прибылью на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Цель применения методики управления прибылью по ЦФО — оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации ЦФО:

исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;

определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;

обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Укрупненно содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО может быть представлено в виде цепочки последовательных действий (см. табл. 1).

Таблица 1

Характеристика методики управления прибылью на основе организации ЦФО

Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.

Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.

7