Организация премирования работников предприятия

8

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ЭКОНОМИКЕ ТРУДА

На тему:

«Организация премирования работников предприятия»

                                        Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность, назначение и виды премий…………………………4

Глава 2. Содержание и построение системы премирования…………….7

Глава 3. Экономическое обоснование премиальных систем…………..21

Заключение………………………………………………………………..28

Библиографический список……………………………………………...29

                                              Введение

Человеческий ресурс- это особый ресурс: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы и соответствовать внутренним желаниям и потребностям человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система повышения заинтересованности работников, в том числе материальным способом, а именно премиями.

Актуальность нашей работы заключается в том, что важным инструментом повышения материальной заинтересованностью работников в улучшении результатов труда является использование премиальных систем оплаты.

Целью работы является рассмотреть в комплексе организацию премирования работников предприятия. Для осуществления нам потребуется решить ряд задач:

                 выявить сущность и назначение премий;

                 рассмотреть построение премирования как систему;

                 осветить экономический аспект обоснования премиальных систем.

Для написания работы в большей степени были использованы следующие источники: учебник Рофе А.И.,  учебник Владимировой Л.П преимущественно для написания первой главы, а именно сущность, назначение и виды премий. Во второй главе рассматривается содержание и построение системы премирования, важным является пример ОАО “Газпром”, приведённый в данной главе. Основным источником третьей главы стало учебное пособие Вайсбурда В.А., где подробно описывается экономическое обоснование премиальных систем.

  Глава 1

Использование премиальных систем оплаты является важным инструментом повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результатов труда.

По мнению Рофе А.И., премии - это поощрительные выплаты за достижение определённых показателей в труде. Они могут быть частью некоторых систем заработной платы, таких как повременно-премиальная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная.[1] Владимирова Л.П. определяет премию как поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. Премии включаются в переменную часть заработной платы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.[2] Волгин и Одегов дают определение премии как элемента заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач.[3] Основная цель премирования- повышение эффективности работы организации с помощью стимулирования трудовой активности работников.

Все вопросы, связанные с премированием, должны быть отражены в премиальных положениях, которые разрабатываются для предприятий и отдельных его подразделений и утверждаются руководителем предприятия, а для подразделения- его руководителем. В премиальном положении должны быть ответы на такие вопросы:

            за что производится премирование

            кто подлежит премированию

            в каком размере начисляются премии

            как часто производится премирование

            из каких источников осуществляется премирование.

Исходя из этого в премиальном положении должны быть выделены разделы:

 показатели и условия премирования

 перечень работников, подлежащих премированию

 размеры премий

 периодичность премирования и сроки выплаты премий

 источники финансирования.

Выделяют различные виды премирования:

1.                        Регулярное (ежемесячное, ежеквартальное, полугодовое, по итогам работы за год) за достижение и превышение установленных результатов производственной деятельности

2.                        Единовременное (разовое)

3.                        Специальное.

Регулярное премирование деятельности может быть индивидуальным и коллективным. При индивидуальном премировании выделяются лучшие работники за высокое достижение индивидуальных результатов работы. Коллективное премирование направлено на стимулирование персонала к достижению общего высокого результата деятельности. Коллективная премия начисляется бригаде или подразделению работников, а затем распределяется между ними с учётом индивидуального вклада каждого в общие результаты труда подразделения. Система показателей премирования должна быть прежде всего ориентирована на достижение стратегических целей и задач предприятия. Важнейшими показателями, за которые устанавливаются премии, могут быть: рост производительности труда, сокращение затрат труда, рациональное использование рабочего времени, повышение качества продукции, работ, услуг, снижение издержек производства, экономия сырья, материалов, энергии, перевыполнение (если это необходимо и поощряется) производственных заданий, работа без брака и рекламаций, гарантированное качество обслуживания, рациональное использование техники и другие.

Единовременные премии могут дополнять регулярные премии или быть единственными. Такое поощрение может быть за выполнение особо важных и (или) особо срочных работ, по итогам смотров, конкурсов, выставок, к праздничным датам, юбилеям предприятия или отдельных работников.

Специальные премии устанавливаются за какие-либо рекордные достижения, новаторство, создание новой техники и технологии, за проявленное мужество при ликвидации аварии, спасение жизни человека, предотвращение какой-либо угрозы.

Меры материального поощрения могут иметь вид ценных подарков, туристических путёвок, путёвок в дома отдыха. Основными источниками премирования на предприятии могут быть: часть фонда заработной платы, предусмотренная для премирования и включаемая в себестоимость продукции, работ, услуг; часть прибыли предприятия, предназначенная для премирования. Положения о премировании включаются в коллективный договор.

Несколько другую классификацию даёт Владимирова Л.П.[4]  Выделяются 3 вида премирования: текущее, эпизодическое и специальное. Текущее ( системное) премирование обычно выплачивается по итогам работы за месяц при выполнении основных показателей деятельности предприятия. К нему относится и квартальное премирование работников за выполнение квартальных показателей деятельности. Эпизодическое премирование- вознаграждение по итогам работы за год, выполнение особо важных заданий. К специальному премированию относится поощрение за сохранность тары, за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Особенность такого премирования состоит в том, что средства на поощрение образуются в результате достижения цели премирования, а премии выплачиваются лишь тем, кто участвовал в этой работе.

Глава 2

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Премиальная система- это совокупность взаимосвязанных элементов, устанавливающих порядок выплаты премии и зависимость её величины от результатов трудовой деятельности работников. Организация премирования означает разработку и применение системы воздействия на работника посредством поощрения высокопродуктивного труда. Система премирования включает в себя показатели и условия премирования, размеры выплат, источники выплаты, круг премируемых работников и периодичность премирования. Система премирования предполагает наличие показателей премирования, достижение которых является критерием выплаты премии. Механизм текущего (системного) премирования может быть различной степени сложности: от присутствия в нём двух-трёх показателей премирования до более сложно дифференцированных.

Самой простой выглядит система премирования, при которой для работника устанавливаются два-три показателя премирования. Ими могут быть наиболее значимые показатели деятельности предприятия, например, один из числа объёмных и один из числа качественных показателей.

Второй, более сложный вариант системы премирования предусматривает использование условий премирования. Условия премирования- это количественные и качественные показатели работы, соблюдение которых позволяет работнику получить премию. При выполнении обязательных условий премирования работнику начисляется большая часть премий (60-70%). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает размер премий. При невыполнении обязательных условий размер премий может сокращаться до 50 %. Конечно, дополнительные условия премирования не должны дублировать обязательные условия.

Более сложный порядок премирования существует при делении на:

        главный

        основные

        дополнительные.

Главным показателем считается тот, который является самым значимым в работе предприятия и от выполнения которого зависит почти половина (или больше половины) размера премий. Главным показателем премирования может быть рост прибыли и рентабельности, в промышленности это может быть объём произведённой промышленной продукции, в торговле- рост объёма розничного, оптового оборота или оборота общественного питания.

Основными показателями премирования могут быть значимые показатели деятельности предприятия, такие, например, как объём произведённой промышленной продукции, оборот розничной (оптовой) торговли, объём услуг, прибыль или рентабельность. Кроме того, могут присутствовать два-три менее важных, но актуальных показателя деятельности такого типа, как состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов. При их выполнении базовый размер премии может увеличиться на 20-40%.

Дополнительные показатели премирования должны применяться к определённым профессиям. Например, для экономиста-менеджера это может быть обоснованность планирования, для бухгалтера- своевременность представления отчётов, для продавца- санитарное состояние рабочего места. При соблюдении дополнительных условий премирования базовая величина премии  может увеличиваться, например, на 10-20%.

Показатели премирования должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников. Считается, что при усложнении системы премирования ухудшается её восприятие и снижается действенность. В системе премирования рекомендуется указывать минимум показателей, что также продиктовано принципом запоминаемости и простоты учёта.

В зависимости от периодичности выплаты различают премии, выплачиваемые за месяц, квартал, год и разовые. Премии, выплачиваемые за месяц, обычно связаны с текущим (системным премированием). Показатели этого вида премирования содержатся в статистической и бухгалтерской отчётности за месяц работы. Премирование за месяц наиболее популярно, так как премия выплачивается работникам часто и оказывает на них значительное воздействие.

Реже применятся квартальное премирование. Показатели премирования обычно бывают те, которые включены в квартальную отчётность. Считается, что эти показатели не должны дублировать показатели премирования за месяц.

Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу лет, то есть с так называемыми тринадцатой и четырнадцатой заработными платами. Поощрение учитывает стажевые группы работников: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения. В зависимости от финансового состояния предприятия и сметы использования фонда заработной платы вознаграждение по итогам работы за год может составлять примерно оклад работника. Однако, по мнению некоторых специалистов, премирование за стаж работы без увязки с результатами труда не соответствует истинной природе стимулирования труда.

Основными источниками премирования являются фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономия ресурсов, получаемая в результате улучшения трудовой деятельности и творческой активности премируемых работников.

При установлении размеров премирования необходимо провести их экономическое обоснование,  с тем, чтобы сумма выплаченных премий не превысила того эффекта, который может быть получен в результате их стимулирующего воздействия. С этой целью устанавливаются как удельные, так и максимальные размеры премий.  В то же время размеры премий не должны быть слишком маленькими, чтобы не утратить своего стимулирующего воздействия. Как правило, размеры премий устанавливаются в процентах от величины сдельного заработка рабочих-сдельщиков и тарифного заработка (оклада) работников, находящихся на повременной оплате труда.

Обычно степень выполнения показателей и условий премирования с размером премии увязывают с помощью шкалы премирования. В зависимости от количества и состава показателей, характера изменения величины премии за выполнение и перевыполнение показателей шкалы премирования могут быть простыми и сложными, однородными и комбинированными, прямыми и прогрессивными. В таблице 1 приведён пример простой прямой (плоской) шкалы премирования. В соответствии с этой шкалой размер премии прямо зависит от выполнения и степени перевыполнения одного количественного показателя.

Таблица 1

Простая шкала премирования

В таблице 2 приводится пример шкалы премирования, предусматривающей прогрессивное увеличении размера премии в зависимости от степени перевыполнения показателя.

Таблица 2

Прогрессивная шкала премирования

В таблице 3 приведён пример «плоской» комбинированной шкалы премирования. В ней размер премии ставится в зависимость от двух показателей: количественного – степени выполнения и перевыполнения плана (нормы) и качественного – удельного веса продукции, изготовленной в соответствии с техническими условиями. В таблице 4 представлена комбинированная шкала премирования, в которой размер премии за выполнение плана (в числителе дроби) и за каждый процент его перевыполнения (в знаменателе) ставится в зависимость ещё от двух показателей – качества работы и качества применяемых норм труда.

Таблица 3

Комбинированная шкала премирования из двух показателей

Таблица 4

Комбинированная шкала премирования из трёх показателей

Важным элементом премиальной системы является круг премируемых. В него включаются только те работники, которые могут реально влиять на достижение установленных системой показателей. Поэтому для каждой профессиональной и функциональной группы работников (основные и вспомогательные рабочие по профессиям, руководители подразделений, специалисты, технические исполнители) разрабатываются свои системы премирования.

Рассмотрим систему премирования на примере ОАО Газпром. Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций.

I Общие положения

1.      Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций (далее – Политика управления человеческими ресурсами) направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром» (далее – Компания).
2. Задача Компании – стать лидером среди глобальных энергетических компаний – предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:
• масштаб и стабильность деятельности Компании;
• профессионализм работников и традиции Компании;
• социальная и экологическая ответственность.
3. В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.
4. Политика управления человеческими ресурсами – это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие Компании и гармоничное сочетание интересов работников Общества, акционеров, потребителей и государства.
5. Настоящий документ является основополагающим для Компании в области управления персоналом и соответствует действующему законодательству Российской Федерации.
6. Политику управления человеческими ресурсами осуществляют руководители всех уровней управления Компании во главе с Председателем Правления.

II Цель и основные принципы политики управления человеческими ресурсами

1. Основная цель Политики – обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:
• обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;
• комплексной мотивации каждого работника на достижение целей Компании;
• создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании.
2. Политика управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. Основными принципами Политики являются:
• максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;
• постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;
• способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;
• профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;
• эффективность в управлении человеческими ресурсами;
• непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;
• прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;
• преемственность – сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

III.Основные направления политики управления человеческими ресурсами

1. Основными взаимосвязанными составляющими Политики управления человеческими ресурсами являются следующие направления:
• подбор, оценка и использование персонала;
• обучение и развитие;
• мотивация и вознаграждение;
• социальная политика;
• корпоративные коммуникации.
Эти направления могут видоизменяться и приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности Политики.
2. Службы по управлению человеческими ресурсами организаций ОАО «Газпром» осуществляют практическую реализацию данной Политики.

3.1. Подбор, оценка и использование персонала

1. Компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах следующие качества:
• высокий профессионализм и образовательный уровень;
• ориентация на достижение результатов труда;
• инициативность, направленность на активный поиск решений;
• способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;
• способность к адаптации, психологическая устойчивость;
• положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям Компании.
2. Для привлечения квалифицированного персонала Компания:
• осуществляет политику продвижения позитивного имиджа Компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;
• применяет комплексную систему поиска персонала;
• осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;
• совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;
• проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;
• способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;
• работает со специализированными кадровыми агентствами.
3. Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала Компания регулярно осуществляет:
• аудит состава и движения человеческих ресурсов;
• аттестацию руководителей и специалистов;
• развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;
• формирование и развитие мобильного управленческого резерва и организацию подготовки резерва кадров на выдвижение;
• планирование карьеры работников и управление её развитием;
• координацию системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой непрерывного корпоративного образования персонала;
• разработку квалификационных требований (профессиограмм) по основным профессиям и должностям;
• совершенствование методов оценки персонала.

3.2. Обучение и развитие персонала

1. Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников Компании.
            2. Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.
            3. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:
• строгое соответствие обучения общей стратегии развития Компании;
• выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;
• планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;
• использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;
• развитие новых видов обучения;
• развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;
• индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;
• возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;
• активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

3.3. Мотивация и вознаграждение

1. Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных Компанией производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.
2. Эффективная система вознаграждения обеспечивает:
• единый подход к оплате труда всех работников Компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;
• предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;
• поддержание достойного уровня оплаты труда;
• оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;
• изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей Компании;
• применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;
• развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

3.4. Социальная политика

1. Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы в Компании и обеспечивает:
• комфортные и безопасные условия труда;
• медицинское обслуживание;
• различные виды страхования;
• предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• поддержку и развитие физической культуры и спорта;
• развитие самодеятельного творчества работников;
• решение жилищных вопросов с использованием системы ипотечного кредитования;
• поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;
• развитие негосударственного пенсионного обеспечения через негосударственный пенсионный фонд «Газфонд»;
• поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных мероприятиях.
2. Социальную политику Компания определяет совместно с работниками и их представителем – Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «Газпром».
3. Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и коллективными договорами организаций.
4. Компания постоянно совершенствует и реализует социальные
программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости получения конкурентных преимуществ на рынке труда.

3.5. Корпоративные коммуникации

1. Корпоративные коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы.
2. Общество осознает важность и уделяет особое внимание развитию корпоративных коммуникаций и эффективному обмену информацией (вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое общение между работниками всех уровней управления:
• вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения работников цели и задачи Компании. Одновременно с этим такой обмен предоставляет возможность работникам вносить свои предложения по усовершенствованию работы Компании, доводить до сведения руководства мнение об условиях работы;
• горизонтальный обмен информацией направлен на координацию взаимодействия работников структурных подразделений в целях достижения общих задач Компании.
3. Корпоративные коммуникации позволяют предотвратить и разрешить возможные конфликтные ситуации.

IV. Основные требования к реализации политики управления человеческими ресурсами

1. Эффективная Политика управления человеческими ресурсами, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей, должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до Компании в целом.
2. Развитие системы управления эффективностью Компании предусматривает следующие шаги:
• выделение приоритетных задач, которые определяют требования к персоналу;
• определение сбалансированного набора показателей, на основании которых производится оценка результативности работы каждого работника, отдельных трудовых коллективов дочерних обществ и организаций и Компании в целом;
• выстраивание эффективной системы сбора и обработки информации для объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;
• создание четкой и прозрачной системы использования результатов оценки, их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по службе и определение потребностей в обучении и развитии.
3. Обеспечению высокой результативности деятельности персонала Компании способствует сохранение и развитие корпоративной культуры.
Достижения Компании в России и за рубежом, корпоративные ценности
являются предметом гордости каждого работника.
4. Компания видит пути эффективного управления в различных формах стимулирования персонала, в развитии социального партнерства, сближении интересов наемных работников, менеджеров Компании и акционеров, включении работников в процессы управления.
5. Политика управления человеческими ресурсами направлена на обеспечение основополагающего принципа:
Только профессионализм работников, достижение ими стабильно высоких результатов работы, нацеленность на развитие и внедрение инноваций, приверженность корпоративным ценностям являются необходимыми условиями повышения их материального уровня и продвижения по службе, индикатором их полезности Компании.

Глава 3

Применение премиальных систем оплаты должно быть направлено на создание у работников материальной заинтересованности в улучшении тех показателей работы (количественных и качественных), которые не стимулируются оплатой по тарифным ставкам и окладам.[5] В целях обеспечения эффективности премирования важно соблюдать правило: сумма поощрения должна составлять лишь часть денежных средств (экономии), полученных работодателем дополнительно после введения премиальных систем оплаты труда.

При премировании за повышение качества продукции эти дополнительные средства могут быть получены на счёт:

o        повышения цены на ту часть первосортной продукции, на которую увеличился объём этой продукции;

o        реализации дополнительной продукции в результате выхода большего объёма   годной конкурентоспособной продукции,

o        вследствие экономии от сверхплановой конкурентоспособной продукции,

o        экономии от сверхпланового снижения себестоимости продукции,

o        сокращения потерь от брака.

Премиальные системы, направленные на улучшение экономических показателей деятельности предприятий и организаций, должны быть экономически эффективными. Экономически эффективной является система премирования, которая формирует заработную плату работников в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта (Э), по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы (П), или равного этой части[6].

В соответствии с этим определением критерий эффективности премиальной системы можно выразить следующим образом: Э ≥ П. Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции и сохранение потребительского рынка.

Важным условием эффективности системы премирования является положительное восприятие её лицами, к которым она применяется.

Анализ эффективности системы премирования предполагает, прежде всего, качественную оценку выполнения ею своего функционального назначения. В процессе качественного анализа выявляются:

            соответствие установленных показателей премирования задачам предприятия (подразделения), возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников;

            правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования;

            воздействие на материальную заинтересованность работников в нужном направлении, в соответствии с целевым назначением системы премирования;

            обоснованность установления размеров поощрения, соответствие размера поощрения величине трудового вклада;

            правильность установления круга премируемых работников;

            целесообразность принятой периодичности и гарантированность источников премирования.

Количественная оценка эффективности системы премирования предполагает определение ожидаемого (при введении новой системы) или достигнутого (при оценке действующей системы) уровня выполнения показателей премирования, сравнение их с базовыми и определение величины изменения; определение в денежном выражении величины эффекта, ожидаемого или полученного от изменения показателей премирования; сравнение экономического эффекта с суммой выплаченной или предполагаемой к выплате премии и определение абсолютной и относительной эффективности системы премирования.

  Под абсолютной эффективностью системы премирования (ЭА) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования (Э) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды:

ЭА = Э – П.

Под относительной эффективностью системы премирования (ЭО) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме премий:

ЭО = Э / П.

Поскольку основным критерием эффективности премиальной системы является превышение величины полученного или ожидаемого эффекта над  суммой премии (Э > П), последнюю можно представить как часть эффекта:

П = Э * КЭ,

где КЭ – коэффициент использования эффекта (экономии), устанавливающий долю эффекта от использования премиальной системы, направляемую на цели премирования.

Отношение суммы премии к фонду основной заработной платы премируемых работников (ФПР) позволяет обосновать средний размер премии (РПР) по данной системе премирования в процентах к заработной плате:

%.

Как видно из приведённых выше формул, при обосновании и оценке эффективности премиальной системы важное место занимает определение величины экономического эффекта от улучшения показателей премирования.

Для определения величины экономического эффекта по каждой системе премирования используются свои методические приёмы. Так, если система премирования направлена на стимулирование повышения качества продукции, экономический эффект может возникнуть вследствие повышения цен на более качественную, надёжную и пользующуюся спросом продукцию:

,

где Ц2 и Ц1 – цена единицы продукции соответственно после и до улучшения её качества, руб.;

О – объём реализованной продукции, ед.; увеличение доли продукции повышенного качества, %.                             

Если система премирования призвана стимулировать улучшение качества работы и сокращение потерь от брака, величина эффекта может быть рассчитана как экономия на заработной плате по исправлению брака  и прямых материальных потерях от производства бракованной продукции:

Э=(ЗПИБ1 +МЗБ1)-(ЗПИБ2 +МЗБ2),

где ЗПИБ1 и МЗБ1 – заработная плата за исправление брака и материальные потери от производства бракованной продукции до введения системы премирования, руб.;

ЗПИБ1 и МЗБ1 - то же после введения системы премирования.

Величина эффекта от стимулирования с помощью премиальной системы сокращения расхода материалов, топлива, энергии по сравнению с установленными нормами или фактическим затратами может быть рассчитана по формуле:  

,

где Цi – цена единицы i-го вида ресурса, руб.;

РНi – норма расхода (или фактически сложившийся уровень расхода до введения системы премирования) i-го вида ресурса на единицу готовой продукции, ед.;

РДi – достигнутый в результате введения системы премирования расход i-го вида ресурса на единицу готовой продукции, ед.;

О – объём реализованной продукции, ед.

При стимулировании с помощью премиальной системы повышения производительности труда у повременно оплачиваемых рабочих величина экономического эффекта будет равна сумме относительной экономии их фонда заработной платы:

,

где  ФЗППР – фонд заработной платы премируемых рабочих, руб.;

∆ПТ – при рост производительности труда после введения системы премирования,  %.

Экономический эффект от увеличения выпуска продукции в результате повышения производительности труда образуется за счёт сокращения условно-постоянных расходов в плановой себестоимости единицы продукции:

,

где  УПР – величина условно-постоянных расходов в плановой себестоимости фактического выпуска продукции, руб;

∆О – прирост выпуска продукции, %;

СПЛФ – плановая себестоимость фактического выпуска продукции, руб.,

dУПР – удельный вес условно постоянных расходов в плановой себестоимости единицы продукции, %.

В результате увеличения производства и реализации продукции экономический эффект премиальной системы может быть представлен в виде суммы дополнительной прибыли:

,

где  СДВ – стоимость дополнительного выпуска продукции, руб.;

РПЛ - плановый процент прибыли в стоимости продукции.

Знание величины экономического эффекта в результате ожидаемого или фактического улучшения показателей премирования позволяет рассчитать максимально допустимый размер премии за каждый процент улучшения соответствующего показателя. В самом общем виде этот расчёт может быть представлен следующим образом:

,

где ФЗППР – фонд заработной платы премируемых работников, руб.;

∆ППР – количество пунктов или процентов улучшения показателя премирования.

Применительно к системе премирования работников за увеличение выпуска продукции в результате повышения производительности труда максимальный размер премии (в процентах к основной заработной плате) за каждый процент увеличения объёма производства может быть рассчитан по одной из следующих формул:

,

,

где  ФЗПС – фонд заработной платы сдельно оплачиваемых рабочих, премируемых по этой системе, руб.;

ФЗПП – фонд заработной платы повременно оплачиваемых рабочих, премируемых по данной системе, руб.;

Iо – индекс увеличения выпуска продукции;

dСЗП – удельный вес сдельной заработной платы в себестоимости единицы продукции:

dПЗП – удельный вес повременной заработной платы в себестоимости единицы продукции.

Пример. Плановая себестоимость планируемого выпуска продукции составляет 5000 тыс. руб., в том числе условно постоянные расходы – 2000 тыс. руб.  (40%), фонд заработной платы рабочих-сдельщиков – 1500 тыс. руб. (30%), фонд заработной платы рабочих-повременщиков – 300 тыс. руб. Коэффициент использования экономии на условно-постоянных расходах  принят равным 80% (0,8). Требуется определить максимальный размер премии за каждый процент увеличения выпуска продукции, при условии, что плановый выпуск продукции будет увеличен на 5% (IО = 1,05):

или .

Расчёт показал, что при заданных условиях проектируемая система премирования будет эффективной, если размер премии за каждый процент увеличения выпуска продукции не будет превышать 1,025% основной заработной платы премируемых рабочих.

                                           Заключение

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть следующее: показатели и условия премирования, размеры и источники выплаты премий, круг премируемых и периодичность выплат премий. Выделяют различные виды премирования: регулярное, единовременное и специальное; текущее, эпизодическое и специальное.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности  является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить её экономическую эффективность для предприятия.

Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования. Такая система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется.

Эффективная система должна иметь связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Итак, в работе была выявлена сущность и назначение премий, была рассмотрена система премирования и её построение, а также подробно изложено экономическое обоснование премиальных систем.

                                    Библиографический список

1.      Адамчук В.В, Ромашов О.В., Сорокина М.Е., Экономика и социология труда: Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,2001.- 133-140с.

2.      Алиев И.М., Экономика труда: учеб. пособие.- Ростов:2009.- 328-329 с.,357-371 с.

3.      Архипова Н.И., Экономика труда: Учебник.- М.:2009.- 342-345 с.

4.      Вайсбурд В.А., Экономика труда: учеб. пособие. - Самара: Издательство Самарского государственного университета, 2007.- 274-285 с.

5.      Владимирова Л.П., Экономика труда: Учебник.- М.:2002.- 230-241 с.

6.      Корнейчук Б.В., Экономика труда: учеб. пособие.- М.:2007.- 159с.

7.      Куликов В.В., Экономика труда: учеб. пособие.- М.:2002.- 289-317с.

8.      Организационно-экономическая психология: Хрестоматия/Сост. К.В.Сельченок.-Мн.: Харвест,2004.- 432с.

9.      Рофе А.И., Экономика труда: Учебник.- М.:2010.- 356-357 с.

10. Современная экономика труда: Монография/ Руководитель авторск. кол-ва и научн. ред. В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда).- М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2001.- 308-332с.

11. “Справочник по управлению персоналом”, 2008, №5

12. “Справочник по управлению персоналом”, 2008, №7,-46с.

13. “Справочник по управлению персоналом” , 2008, №8,- 56с.

14. “Справочник по управлению персоналом”, 2008, №11

15. “Справочник по управлению персоналом”, 2008, №12

16. “Человек и труд”,2008, №9

17. Шлендер П.Э., Экономика труда: учеб. пособие.- М.:2002.- 388-419с.

18. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): Учебник/Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «Экзамен»

19. http://gazprom.ru/f/posts/70/788857/hr_politics.pdf - Премиальная система оплаты труда ОАО “Газпром”.