Организация и нормирования труда на предприятии. Пути экономии трудовых ресурсов

1.3 Организация рабочих  мест

 
 Одним из важнейших элементов организации труда на предприятии является совершенствование планирования, организации и обслуживании рабочих мест с целью создания на каждом из них необходимых условий для высокопроизводительного и высококачественного труда при возможно меньших физических усилиях и минимальном нервном напряжении. Рабочее место это первичное звено производственной структуры предприятия, оно является объектом организации труда по всем ее вышеназванным направлениям. Рабочее место - это зона приложения труда, определенная на основании трудовых и др. действующих норм и оснащенная необходимыми средствами, предназначенными для трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей. Рабочее место предопределяет условия труда (нормальные, тяжелые), режимы труда и отдыха, характер труда работника (разнообразный, монотонный) . Рабочие места принято квалифицировать по профессиям, числу исполнителей (индивидуальные, коллективные), степени специализации (универсальные, специализированные), уровню механизации (механизированные, автоматизированные ит.д.), по количеству оборудования (одностаночные, многостаночные) и, наконец, рабочее место может быть стационарным или подвижным, находиться под землей, на высоте и т.д. 
Организация рабочего места - это система мероприятий по его планированию, оснащению средствами и предметами труда, размещению их в определенном порядке, обслуживанию рабочего места и его аттестации. 
Рабочее место обычно включает рабочую, оперативную и вспомогательную зоны.  Исключительную роль в организации труда играет организация обслуживания рабочих мест, ибо практика показывает, что примерно 2/3 всех внутрифирменных потерь рабочего времени связано с недостатками в обслуживании рабочих мест. Обслуживание рабочих мест осуществляется по следующим функциям: 
- подготовительной, 
- инструментальной, 
- наладочной, 
- энергетической, 
- контрольной. 
Все эти функции должны выполняться бесперебойно и в определенных организационных формах. В числе последних выделяют стандартное, планово-предупредительное, дежурное обслуживание рабочих мест. 
        

 

 

 

2.Организационная структура системы управления персоналом

 

2.1 Качество трудовой жизни  как критерий оценки социально-трудовых  отношений 
 
       Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения -- носители функций управления персоналом -- могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией: В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. 
 
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. 
 
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. 
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. 
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. 
         В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название "Контроллинг". Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности "Контроллинга".  
 Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: 
- структуризация целей системы управления персоналом; 
- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; 
- формирование состава подсистем оргструктуры; 
- установление связей между подсистемами оргструктуры; 
- определение прав и ответственности подсистем; 
- расчет трудоемкости функций и численности подсистем; 
- построение конфигурации оргструктуры. Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе. 
         Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала. Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций. Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет, достигнуты и методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи. 
         Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом. При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений. 
         В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей. Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования? 
        Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения). Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций. На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности. Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).          

Все изложенное выше дает основание для следующего суждения: оценка состояния и степени развитости социально-трудовых отношений невозможна при использовании одного или двух и даже нескольких показателей. Эта задача высокой степени сложности. Понимание этого довольно давно привело специалистов к проблеме поиска системы измерителей для оценки и, наконец, к выводу о том, что целесообразно использовать в качестве критерия развитости социально-трудовых отношений показатели качества трудовой жизни

 

 

 

 

 

 

2.2 Цели поддержания хорошего  качества трудовой жизни и методы КТЖ.

 
Те, кто пишет об улучшении КТЖ, не могут прийти к согласию относительно набора целей, достижению которых оно способствует. Целью КТЖ является:

- поднять производительность  труда; 
- улучшить условия работы; 
- улучшить отношение людей к работе и коллегам; 
- превратить организации в сообщества, которые станут важной частью жизни человека; 
- поднять удовлетворенность работников; 
- увеличить потенциал индивидуального развития работника; 
- поднять мотивацию к труду; 
- способствовать развитию у работников понимания физического и умственного благополучия. 
         Движение КТЖ, таким образом, связывает улучшение трудовой жизни работников с увеличением производительности организации. Отсюда следует, что вложение в работников должно приносить доход учреждению или коммерческой фирме. 
         Используемые движением КТЖ приемы разнообразны - от небольших изменений в построении работы до крупных преобразований во властных структурах. Некоторые аспекты КТЖ касаются ясных и конкретных изменений в окружающей среде работников, другие менее определенны и оставляют открытым вопрос о подлинной цели КТЖ. 
        Хотя отдельные аспекты положительной, согласно КТЖ, окружающей среды находятся в пределах организационного контроля и могут обеспечиваться внутренней политикой компании, некоторые из этих внутриорганизационных компонентов КТЖ достаточно туманны. Перечень условий в организации, которые обеспечивают "положительную" окружающую среду, включает: 
- справедливую и адекватную компенсацию за труд; 
- условия для использования и развития способностей человека; 
- социальную интеграцию, включая возможность общения с товарищами по работе; 
- возможность личностного роста и безопасности; 
- признание того, что работникам необходимо гармонично сочетать обязанности по работе с семейными обязанностями.  
        Со времен промышленной революции правительство участвует в регулировании условий труда. Правила и ограничения, накладываемые государством, все больше ориентировались на повышение КТЖ. 
Элементы КТЖ, которые можно описать законодательно, включают: 
1) справедливое обращение, предполагающее отсутствие дискриминации по расовому признаку, полу, возрасту, национальности, сексуальной ориентации и инвалидности; 
2) личную безопасность, включая безопасные для здоровья условия труда, отсутствие вредного воздействия окружающей среды, защиту от оскорблений, в том числе сексуальные домогательства; 
3) возможность получения семейного отпуска (для проведения его как с детьми, так и с пожилыми родителями); 
4) ограничение количества рабочих часов в неделю; 
5) Требование к организациям обеспечить страхование здоровья их рабочих. 
Другие компоненты КТЖ, которые могут быть частью общего компенсационного пакета для работников, включают: гибкий график работы, возможность работать на дому, уход за детьми или пожилыми членами семьи, страхование для лечения зубов, разнообразные дополнительные выплаты, занятие одной ставки несколькими сотрудниками, отгулы, политика продвижения работников по службе внутри организации. 
       Некоторые методы КТЖ порождают противоречия, потому что они включают распределение власти между работниками линейного звена и руководителями. К данным противоречивым методам относятся кружки качества, группы решения проблем с участием, как руководителей, так и рядовых сотрудников, реструктуризация рабочих обязанностей и совместное участие в прибылях. Положительная окружающая среда, с точки зрения КТЖ, связана с решением вопросов, которые: 1) находятся в пределах кадровой политики организации; 2) обеспечиваются государственным законом или нормативным актом; 3) являются частью общего компенсационного пакета и, наконец, 4) изменяют способ распределения власти и властных полномочий внутри организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для достижения высоких конечных результатов оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

1.    Основным критерием дифференциации заработной платы по предприятиям, работникам должен быть конечный результат их труда. Повышение заработной платы следует производить лишь в меру роста конечных результатов труда коллектива.

2.    Необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил.

3.    Целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность и ответственность в результатах труда.

4.    Механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

5.    Системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем работникам.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, величину предприятия, его структуру, характер производимой продукции (услуг), а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей. При этом необходимо, прежде всего, иметь в виду функциональные обязанности руководителей. Их главная задача заключается в том, чтобы обеспечить неуклонный рост объема производства (услуг) высококачественной продукцией при минимальных затратах ресурсов на основе ускорения научно-технического прогресса, использования передового опыта. В центре внимания руководителей должны быть вопросы социального развития коллектива, условия труда и быта работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы 
1.      Трудовой кодекс Российской Федерации: Федер. Закон, 30 декабря 2001, №197-ФЗ//Российская газета. 2001. 31 декабря. 
2.      Бычин В.Б. Организация и нормирование труда: учеб. для вузов / В.Б. Бычин, С.В. Малинин, Е.В. Шубенкова; Под ред. Ю.Г. Одегова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2005. – 464 с. 
3.      Лутовинов П.П., Демин. Н.С. Организация и нормирование труда: Учебное пособие; УрСЭИ АТиСО. – Челябинск,2004. – 128 с. 
4.      Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособие / Под общ. ред. А.С. Головачева. – М.: Новое знание, 2004. – 496 с. – (Экономическое образование). 
5.      Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учеб.-практ. пособие для вузов / В.П. Пашуто. – М.: КноРус, 2005. – 320 с./ 
Дополнительная литература 
6.      Лабскер Л.Г., Бабешко Л.О. Теория массового обслуживания в экономической сфере: Учебное пособие для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-319с. 
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Авт. кол.: В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. М.: Экономика, 2000. 
8.      Организация и нормирование труда / Под ред. проф. В.В. Адамчука. – М.,1999г. 
9.     Организация производства: учеб. для вузов / О.Г. Туровец, В.Н. Попов, В.Б. Родинов и др.; Под ред. О.Г. Туровца — М.: «Экономика и финансы», 2000 — 452 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Практическая часть.

 

3.1.Коэффициент ликвидации  (К лик.) определяется по формуле:

Клик.=ОПФлик ./ОПФнг.

1. Здания

Клик.=30/500=0,06

2. Сооружения

Клик . =20/150=0,13

3. Передаточные устройства

Клик .=0/80=0

4. Машины и оборудование

Клик .=10/840=0,01

5. Транспортные средства

Клик .=0/98=0

6. Итого

Клик .=60/1668=0,03

3.2 Коэффициент ввода (Квв) определяется по формуле:

Квв=ОПФвв/ОПФкг

ОПФкг=ОПФнг+ОПФвв-ОПФлик

1. Здания

Квв=100/(500+100-30)=0,17

2. Сооружения

Квв=80/(150+80-20)=0,38

 

3. Передаточные устройства

Квв=30/(80+30-0)=0,27

 

4. Машины и оборудование

Квв=25/(840+25-10)=0,02

5. Транспортные средства

Квв=18/(98+18-0)=0,15

6. Итого

Квв=235/(1668+235-60)=0,12

 

3.3 Коэффициент прироста  по каждому виду ОПФ и  по  предприятию в целом (Кпр) определяется  по формуле:

 

Кпр=ОПФпр/ОПФкг

ОПФпр=ОПФвв-ОПФлик

1. Здания

Кпр=100-30/(500+100-30)=0,12

2. Сооружения

Кпр=80-20/(150+80-20)=0,28

3. Передаточные устройства

Кпр=30/(80+30)=0,27

4. Машины и оборудование

Кпр=25-10/(840+25-10)=0,01

5. Транспортные средства

Кпр=18/(98+18)=0,15

6. Итого

Кпр =235-60/(1668+235-60)=0,09

3.4Определение среднегодовой  стоимости ОПФ по каждому виду

1. Здания

ОПФср=(0,5*500+500+500+600+600+600+600+600+600+570+570+570+0,5*570)=6845/12=570,41(т.р.)

2. Сооружения

ОПФср=(0,5*150+150+230+230+230+230+230+230+210+210+210+210+0,5*210)=2550/12=212,5(т.р.)

3. Передаточные устройства

ОПФср=(0,5*80+80+80+80+80+80+110+110+110+110+110+110+0,5*110)=1155/12=96,25(т.р.)

4. Машины и оборудование

ОПФср=(0,5*840+840+840+830+855+855+855+855+855+855+855+855+0,5*855)=10197,5/12=849,79(т.р.)

5. Транспортные средства

ОПФср=(0,5*98+98+98+98+98+98+98+98+98+98+116+116+0,5*116)/12= 1221/12=101,75(т.р.)

6. Стоимость ОПФ по активной части

ОПФср= ОПФср/пу+ ОПФср/мио +ОПФср/тс

ОПФср=96,25+849,79+101,75=1047,79

7. Итого

ОПФср/итого= ОПФср/акт+ ОПФср/зд+ОПФср/соор

ОПФср/итого=1047,79+570,41+212,5=18 30,7

3.5Определение величины  амортизации отчислений по группам ОПФ

А=ОПФср*n/100 %

1. Здания

А=570,41*5,0%/100%=28,52т.р.

2. Сооружения

А=212,5*7,2%/100%=15,3т.р.

 

3. Передаточные устройства

А=96,25*5,4%/100%=5,19т.р.

4. Машины и оборудование

А=849,79*11,9%/100%=101,12т.р.

 

5. Транспортные средства

 

А=101,75*12,7%/100%=12,9т.р.

 

 

6. Итого

А=28,52+15,3+5,19+101,12+12,9=163,03 т.р.

3.6 Определение нормы  амортизации по предприятию в  целом

А= 163,03/18 30,7*100%=8,9%

3.7 Определение  фондовооруженности   по активной части ОПФ, фондоемкости и фондоотдачи

a) Фондоотдача

ФО=ВП/ОПФср/итого

ФО=7300/1830,7=3,98 т.р.

          b) Фондоемкость

               ФЕ=1/ФО 

               ФЕ=1/3,98=0,25 т.р.

         с) Фондовооруженность

              ФВ=ОПФ ср.акт/Чср.спис

               ФВ=1047,79/405=2,58 т.р./чел

 

Виды фондов	К лик	Квв	Кпр	ОПФср	А	п	ФО	ФЕ	ФВ
Здания	0,06	0,17	0,12	570,41	28,52
Сооружения	0,13	0,38	0,28	212,5	15,3
Передаточные устройства	0	0,27	0,27	96,25	5,19
Машин и оборудование	0,01	0,02	0,01	849,79	101,12
Транспортные средства	0	0,15	0,15	101,75	12,9
Активная часть				1047,79
Итого	0,03	0,12	0,09	1830,7	163,03	8,9	3,98	0,25	2,58