Опыт антикризисного управления

     Таким образом, в России были созданы возможности (свобода предпринимательства, многообразие форм собственности, децентрализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация управленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыночной экономикой в практике управления российских менеджеров.

     Российским  руководителям предстояло освоить  основы рыночной экономики, причем уже  в реальном режиме конкурентной борьбы, при этом создавая новую систему  и механизм управления предприятием. Делать это надо было оперативно, так как начался эта перераспределен собственности, и Российский рынок начали осваивать зарубежные производители Так, В. Зверев, директор мебельной компании "Шатура", характеризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобода пред надвигающей жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить. Прежде всего "Шатура" пригласила европейскую консалтинговую компанию оценить предприятие с Точки зрения рыночного потенции в отчете было дано заключение, что предприятие с точки зрения рыночной экономики малоэффективно; в то же время были указаны четкие направления действий.

     На  предприятии было Много непрофессиональных активов: кроме мебели "Шатура" производила комплектующие и  материалы для других предприятий  в Москву поставлялись пленки, пружинист  блоки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий "Шатура" имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта,20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно Консультанты предложи избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы. На этом общение с консультантами не закончилось: в том же 1993 г. "Шатура" выиграла конкурс для оказания помощи приватизированным отечественным предприятиям, который был организован Российским центром приватизации и европейской программой ТАСI$.

     После этого на предприятии полтора  года работала компания МсКiпеу, которая проанализировав его ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы. Специалисты из МсКiП$еу помогли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную простую и понятную. Ранее генеральный директор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оперативными проблемами в соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммерческий, производственный финансовый и административный директора, полностью отвечающие за свой сектор.

     Если  специалист из МсКiп8еу учили принципам  управления, то итальянская консалтинговая компания КА$Т объясняла, что продукт, как его создавать и продвигать. Компании "Шатура" очень помог также Международнь1й конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе и в котором работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании <Шатура" разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе СiААР, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку. Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубежного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что "сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

     В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование  своей методики построения "системы стратегического планирования" в Российских предприятиях, указывает на существенные отличия российского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций: в российских организациях по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий, но не всегда Ответственности.

     В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты; российские менеджеры утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься не значительными делами.

     Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутны успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если на лаврах и не совершенствовать себя можно пропустить критический момент; по сравнению с западными компаниями в российских организация уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса.

     Российские  организации часто игнорируют потребности  клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии; в России широко распространен старый принцип планирования "от достигнутого При адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур.

     Практика  применения опыта других стран в  решении кризисных ситуаций на других национальных моделях приводит к  появлению национальных моделей менеджмента. Именно так произошло с японским менеджментом вдумчивое изучение, и внедрение зарубежного опыта дает возможность познакомиться с различными теоретическим подходами Менеджмента в рыночной Экономике и на базе этого опыта, с учетом общих закономерностей Развития, проектировать, национальна и присущие им эффективные организационные Модели управления. Сформулируем принципы использования зарубежного опыта в российской практике управления:

• научность - разработка мероприятий по внедрению методов управления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях; изучение, а не копирование;
• учет специфики возникновения внедряемого опыта;
• сохранение индивидуальности организации;
• соответствие социально-культурным факторам;
• адаптивность - приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющим целям объекта управления и условиям его работы.

   Необходимость использования мирового опыта управления в России обусловлена масштабными изменениями и в мировой экономике. Новая экономика основана на знаниях и строится вокруг гибкого производства товаров и услуг. Жесткая конкуренция постоянно вынуждает компании искать источники развития бизнеса, а это значит, растет необходимость изучать опыт успешных компаний.

   Россия, интегрируясь в мировое экономическое  сообщество, создавая свою национальную модель менеджмента, создает неповторимое сочетание практической реализации законов менеджмента. В тоже время  опыт российских менеджеров, накопленный за годы реформ, представляет интерес для зарубежных партнеров. В. Семенов, директор подмосковной компании "Белая дача - самой известной на овощном рынке торговой марки с ежегодным оборотом в 40 млн. долл., - характеризуя свою социальную политику, говорит, что в организации удалось добиться баланса между интересами коллектива и капитала. "Это соотношение настолько отработано, что их системе мотивации и организации труда учатся голландские капиталисты. По части того, как организовать крупные коллективы в сельском хозяйстве, они нам проигрывают".

   Таким образом, любая успешная управленческая практика всегда будет обращать на себя внимание специалистов в области  антикризисного менеджмента; в связи  с этим можно выделить факторы, оказывающие  влияние на необходимость использования опыта в управлении:

• обострение конкурентной борьбы;
• выход на международные рынки;
• интеграция в мировое сообщество;
• высокая конкурентоспособность зарубежных компаний;
• внедрение международных стандартов качества.

Заключение 

     По  результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Тип управления - это комплекс характеристик, отражающих его особенности, назначение и ценность.

     Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные  последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики. Антикризисное управление - это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.

     Теория  и практика антикризисного управления имеет длинную историю. Кризисы - явление сложное и противоречивое. Они представляют собой крайнее  обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее устойчивости и жизнеспособности. Их порождают самые различные причины. Они делятся на объективные, связанные с цикличным характером развития, и субъективные, отражающие ошибки, некомпетентность в управлении. В основе кризисов могут также лежать природные и техногенные процессы. Опасность кризиса существует всегда, и его необходимо предвидеть и прогнозировать. Исходя из этого, антикризисное управление можно представить как систему мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Опыт антикризисного реформирования экономики, финансов, социальной политики в странах с развитой экономикой имеет не только национальное, но и большое международное значение. Особенно он ценен для российских менеджеров, экономистов и политиков.

     Тип управления - это комплекс характеристик, отражающих его особенности, назначение и ценность. Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики. Антикризисное управление - не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.

     Но  тот или иной тип управления не существует в чистом виде. Он обладает определенными признаками, которые в той или иной мере учитываются в реальной практике управления. А она всегда сочетает признаки различных типов. Например, современное управление состоит из модулей (комплекса типологических признаков) антикризисного, стратегического, инновационного, мотивационного, социально ориентированного управления. И все эти признаки находятся в связи, сочетании и взаимодействии. Это и характеризует искусство управления, его научность, качество и эффективность. Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование. 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. Антикризисное управление в промышленности: науч.-практ. пособие / Михайлов Л.М. М.: Экзамен, 2004.224 с.

2. Антикризисный PR и консалтинг / Ольшевский А.С. СПб: Питер, 2003. 432 с.

3. Кожевников Н.Н., Борисов Е.И. Основы антикризисного управления предприятиями. М., "Академия"., 2005.496 с.

4. Методология антикризисного управления: учебно-практ. пособие / Юн Г.Б. М.: Дело, 2004.432 с.

5. Полещук В.М. Правое регулирование несостоятельности (банкротства) // Дайджест журнала "Право и жизнь". М.: ЮНИТИДАНА, 2005.38 с.

6. Словарь по антикризисному управлению / Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. М.: Дело, 2003.448 с.

7. Степанов С.П. Антикризисное регулирование экономики: теория и практика. // Дайджест журнала "Право и жизнь". М.: ЮНИТИДАНА, 2005.38 с.