Определение стоимости человеческого капитала

     Семенченко  Наталия Петровна

     Гр. 740861/28 

     Определение стоимости человеческого  капитала 

     В современных условиях человеческий капитал является главной ценностью  общества, определяющим фактором устойчивого  развития и экономического роста, поскольку  конкурентные преимущества экономических систем во многом достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек.

     Пример. Так, в стоимости империи Билла  Гейтса только 5% составляют материальные активы, какую-то долю (по разным методикам измерения, 55 - 65 млрд долл. США в 2010 г.) - стоимость бренда. А остальные - как минимум 50% - составляет человеческий капитал.

     В связи с этим при приватизации предприятия, повторной его продаже, смене собственника, делении, слиянии поглощении компаний и т.д. возникает проблема определения стоимости человеческого капитала предприятия, поскольку реальная цена при продаже предприятия зачастую значительно превышает его балансовую стоимость. В то же время в современной практике бухгалтерского учета человеческий капитал не учитывается в бухгалтерском балансе предприятия. При этом нематериальными активами не являются интеллектуальные и деловые качества персонала организации, их квалификация и способность к труду. Данное обстоятельство не позволяет получить реальную оценку стоимости предприятия. Практика недооценки и невключения в активы предприятия человеческого капитала ведет к огромным потерям ресурсов и значительно занижает рыночную стоимость фондов (акций) предприятий. В связи с этим возникает необходимость разработки и внедрения соответствующей методики для оценки стоимости человеческого капитала.

     Вопросы вида “Какова длина и ширина реки Нил?” можно встретить в некоторых  зарубежных тестах, проводимых серьезными компаниями. Однако цель их применения — не столько анализ общей эрудиции, сколько выявление и анализ  поведенческих реакций испытуемого на неожиданную ситуацию.

         Недооценка роли человеческого  капитала типична для российских  компаний. Рыночная среда учит  считать все, но социально-экономическая оценка человеческих ресурсов как главного активного фактора развития и обеспечения конкурентоспособности компании, что и составляет основу оценки человеческого капитала, до сих пор не входит в управленческий инструментарий многих руководителей.

         В последние годы широкое распространение  получили различные методы оценки  предприятий. При всех их различиях,  от наиболее простых, оценивающих  их на основе создаваемых прибылей  и их активов, до более тонких  оценок, включающих “гудвил” (“goodwill”) — премию, которую готов заплатить покупатель компании за ее репутацию, опыт, торговый знак, деловые контакты и др., оценка человеческого капитала либо крайне занижается, либо не учитывается вообще. Одновременно занижается и оценка интеллектуальной собственности. Интеллектуальные активы организации при всей их значимости оказываются при этом недооцененными, хотя именно они в современных условиях являются главным источником экономического роста.

         Развитие человеческого капитала  в современных условиях — одна из наиболее важных стратегических задач, которую ставят перед собой не только менеджеры ведущих корпораций в мире, но и крупные общественные движения, партии, ассоциации. Одна из новых мировых тенденций развития теории и практики менеджмента — переход от парадигмы управления человеческими ресурсами (управление персоналом) к управлению развитием человеческого капитала.

         Как оценить величину человеческого  капитала, и какие методы для  этого можно использовать? Это  одна из наиболее сложных и перспективных научных проблем, которая может быть предметом перспективных научных разработок. Для современных условий можно предложить ряд подходов.

        1. Метод расчета прямых затрат на персонал. Наиболее простой способ для менеджеров компании рассчитать общие экономические затраты, осуществляемые компанией на свой персонал, включая оценку затрат на оплату персонала, сопряженные с этим налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Достоинство этого метода — простота. Недостатки — неполная оценка реальной величины человеческого капитала. Часть его может просто не использоваться на предприятии; например, высококвалифицированный конструктор получает в одной крупной российской компании ежемесячный оклад 1,5 тыс. руб., создавая новый технологический процесс (реальный пример одной из российских финансово-промышленных групп). Как он будет работать? Возможно, он действительно создаст уникальный, конкурентоспособный мировым, новый процесс, и в этом случае труд его явно недооценен, а стоимость человеческого капитала занижена. Но скорее всего, не будучи мотивирован к такому труду, он создаст что-то среднее, на основе своего старого багажа знаний. Ведь он не может позволить себе даже купить новые книги, не говоря уже о возможности поиска информации в Интернете, контактах с зарубежными коллегами и других необходимых элементах высокотехнологичной работы. В реальной практике оказалось, что действительно создается “новый” процесс на базе старых разработок с неопределенными результатами. Самое удивительное, что руководство этого не осознает, и это еще раз доказывает, что реальная оценка эффективности компании без внешних экспертов практически невозможна.

         2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала. Этот метод легче всего проиллюстрировать на примере развития промышленности Великобритании после второй мировой войны, когда ряд английских бизнесменов осознал, что создаваемые ими товары неконкурентоспособны по отношению к американским, а истоки этого лежат в более высокой эффективности американского менеджмента. Был предпринят ряд попыток “приобрести некоторых ведущих американских менеджеров”, но для этого надо было не только создать лучшие условия для них, но и заплатить своего рода “отступные” американским компаниям, в которых они работали. Совокупные затраты достигали огромных величин, исчисляемые десятками миллионов долларов за каждого менеджера. Однако английские компании получили качественно новые импульсы развития. Этот метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном уходе из нее работника:

• полных затрат на персонал, производимых ведущим конкурентом (с учетом сопоставимых мощностей производства);
• индивидуальных премий каждому работнику компании (полученных на основе квалифицированных экспертных оценок), которые могла бы заплатить конкурирующая компания за его переход к ним;
• дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;
• экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены, снижение объема продукции или услуг, затраты на обучение нового работника, ухудшение качества продукции при замене работника новым;
• потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;
• возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;
• изменения системных эффектов синергии и эмерджентности (усиления взаимного влияния и появления качественно новых свойств) членов группы, в которой находился работник.

         Структура приведенной оценки  человеческого капитала показывает, что реальная стоимость человеческого капитала в 3–500 раз выше номинально оцениваемой сегодня в большинстве российских компаний в зависимости от уровня интеллекта и квалификации работника. Это минимальная оценка для малоквалифицированного труда, но даже здесь она выше, чем оценка простой оплаты труда, так как теряется опыт работника и сложная система его взаимодействия с другими работниками. Оценка максимальна для “золотых воротничков”, наиболее квалифицированных работников фирмы в сфере менеджмента, информационных системах, инновационных интеллектуальных процессах.

         Этот метод сложнее, но он  дает гораздо более эффективную  оценку реальной стоимости человеческого  капитала фирмы. Опыт массового  переезда за рубеж и перехода  многих российских работников  в зарубежные фирмы показывает, что многие работники, имевшие в российских условиях ежемесячную заработную плату в размере 700–1500 руб. получили за рубежом работу с заработной платой более $100 тыс. в год.

         3. Метод перспективной стоимости  человеческого капитала.

         Учитывает в дополнение к метод  конкурентной стоимости оценку  динамики стоимости человеческого  капитала в перспективе на 3, 5,10 и 25 лет. Эта оценка в первую  очередь необходима для компаний, занимающихся разработкой крупных  и долгосрочных проектов, например, проводящих исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные высокотехнологичные объекты, так как стоимость ряда сотрудников при этом меняется неравномерно, резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов по истечении достаточно длительного периода времени и приближения ими к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.