Рис. 1.2. Принципиальная схема функционирования системы управления

предприятием  с учетом состояния управляемых  процессов

      Наконец, процесс внедрения изменений (инноваций) в производственную систему зачастую вызывает снижение ее эффективности. Новые  продукты редко сразу замещают традиционные изделия. Работа по их разработке и  внедрению ложится дополнительным бременем, отвлекает от производства сложившейся номенклатуры изделий. Следовательно, производственная структура  должна обеспечить одновременное гармоничное  руководство существующим производством  и его развитием.

4. Четвертый критерий – динамичность структуры (что очень важно для малых и средних предприятий) – оценивает способность предприятия оперативно изменять свои организационные формы. Если способность к изменению заложена в самой природе структуры, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы предприятия. Если структура не обладает достаточной динамичностью, переход будет медленным и дорогостоящим. Потребность в динамической структуре вызывается также изменениями технической базы управления и производства. Например, внедрение автоматизированных систем управления позволяет перестроить систему управления в более эффективные формы. Автоматизация производственных процессов позволяет более экономно сгруппировать производственные и хозяйственные функции. Таким образом, структура должна обеспечивать быструю реакцию на изменения в стратегии и оперативной деятельности, а также условий путем постоянного самообновления.

      Для этого необходимо иметь возможность  учитывать в производственной системе  совершенствование технологических  процессов, иметь принципиальную схему  аппарата управления, которую легко  можно адаптировать к текущим  условиям (расширить, сократить или  заменить), а также производственные фонды, которые могут быть оперативно переведены из одной фирмы в другую. Так, например, фирма, имеющая здания общего назначения и универсальное  оборудование, обладает большей динамичностью  структуры, чем фирма, имеющая здания и оборудование специального назначения.

      В том случае, когда организационная  структура удовлетворяет описанным  четырем группам критериев, потенциальная  активность фирмы будет близка к  оптимальной. Однако эти критерии учитывают  человеческий фактор лишь косвенно, да и то не всегда. Они сформулированы, исходя из предпосылки, что люди в  организации обладают необходимыми качествами, что они согласны с  теми местами, которые им доверены, что они работают с полной отдачей. Вторая предпосылка: для создания желаемой структуры имеются необходимые финансовые, трудовые и материальные ресурсы.

      Если  какая-либо из этих предпосылок не действует, разработанная организационная  структура не может быть осуществлена и должна быть изменена с учетом существующих ресурсных ограничений. В связи с этим появляется необходимость  в ряде дополнительных критериев  и прежде всего в критериях  экономических ресурсов (финансовые, трудовые, материальные), необходимых  для создания и функционирования организации. В конечном итоге критерии осуществимости сводятся к требованию иметь достаточное количество финансовых ресурсов. Однако в целях эффективности  многие организационные изменения  должны осуществляться за сравнительно короткие сроки. В этих условиях решающим фактором, определяющим возможности  изменения структуры, часто становится наличие квалифицированных кадров, особенно управленческих и инженерно-технических.

      Указанные критерии связаны со специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура, если необходимо получить особый тип маневренности. Однако общей  чертой для всех типов маневренности  будет потребность в эффективной  системе обработки информации. Правда, в зависимости от типа маневренности  упор делается на различные элементы такой системы, но основные характеристики все-таки будут общими.

      Хотя  система информационного обеспечения  имеет важное значение для осуществления  всех функций предприятия, особое значение она приобретает для построения подсистемы управления. По мере роста  предприятия и усложнения его  организации увеличиваются объемы специальной информации и технических  знаний во всех подразделениях предприятия. В результате процесс принятия решений, составляющий суть управления, все  больше становится групповым процессом.

      Проектирование  организационных структур может  осуществляться одним из двух способов. Сущность первого способа заключается  в предварительном анализе и установлении перечня критериев, применяемых к данному предприятию. После этого производится выбор основных элементов организации, которые с помощью указанных критериев группируются в соответствующую организационную структуру.

      Суть  второго способа заключается  в том, что проектирование новой  организационной структуры предваряется анализом уже известных принципиальных схем организационных структур, на основе которого составляется перечень возможных вариантов структуры. Затем с помощью уже упомянутых критериев производится выбор структуры  наиболее пригодных для данного  предприятия. Далее эта структура  может быть скорректирована с  учетом специальных особенностей предприятия. При этом особую роль играют такие  факторы, как финансовые и трудовые ресурсы.

      Второй  способ, вследствие его простоты и  приближенности к практике, наиболее приемлем для решения задач, связанных  с проектированием оптимальных  организационных структур для малых  и средних предприятий.

      Изучение  организационных структур управления малыми и средними предприятиями  показывает, что среди традиционных видов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) наибольшее распространение нашла  линейно - функциональная.

      Сущность  линейно-функциональной структуры  состоит в том, что она предусматривает  организацию при различных звеньях  линейной структуры соответствующих  функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке  решений, разработке их проектов и в  ряде случаев – принятии решений.

      Основным  достоинством линейно-функциональной структуры аппарата управления является то, что, сохраняя целенаправленность и системность линейной структуры, она дает в то же время возможность  специализировать выполнение целого ряда управленческих функций и тем  самым укомплектовать аппарат управления специалистами соответствующего профиля.

      По  отношению к процессу принятия решений  и с точки зрения ответственности  за состояние объекта управления линейно-функциональные структуры  можно подразделить на три виды.

      Структура первого вида предусматривает, что  функциональные органы подготавливают решения для линейных органов, а  последние принимают решение  и оказывают управляющее воздействие  на линейные нижестоящие органы. В  этом случае ответственность за состояние  объекта управления лежит только на линейных органах.

      При линейно-функциональной структуре  второго вида решения принимают  как линейные, так и функциональные органы, но управляющие предписания  идут только нижестоящим линейным органам. Ответственность за состояние объекта  управления здесь поделена между  нижестоящими линейными органами и  теми из вышестоящих функциональных органов, которые выдают управляющие  предписания. На практике такая организация, как правило, связана с необходимостью оперативного вмешательства в производственный процесс.

      В условиях структуры третьего вида функциональные органы готовят решения для вышестоящих  органов линейного руководства, а также выдают управляющие предписания  нижестоящим линейным органам и  аналогичным нижестоящим функциональным органам. В этом случае ответственность  за состояние объекта управления несут как линейные, так и функциональные органы в той мере, в какой принимают  решения.

      Большое влияние на характер построения структуры  аппарата управления оказывает распределение  структурных подразделений по уровням  управления. Под уровнем управления понимают совокупность подразделений  с одинаковым количеством ступеней, через которые проводят решения  структурного подразделения данного  уровня до непосредственных исполнителей.

      Количество  уровней управления зависит от конкретных форм организации управления, а также  от масштабов и организации производства.

      В целом система информации предприятия  – это организационная совокупность всех данных о внутренних и внешних  условиях производства и об их желаемом состоянии.

      Важным  элементом структуры управления являются технические средства управления, которые обслуживают (выполняют  заданные преобразования информации) процесс использования в системе  управления предприятия организационно-экономических  методов воздействия на объект управления.

      Самым активным элементом управления является система функций управления, ибо  построение системы управления предприятия  подчинено целям производства, достижение которых обеспечивается функционированием, как всего предприятия, так и  его отдельных структурных подразделений, занятых реализацией управленческих функций.

      Наибольшее  влияние со стороны других элементов, как системы управления, так и  управляемого объекта испытывает система  информации, так как изменения, происходящие в остальных элементах, вносят коррективы в ее движение.

        На формирование структуры предприятия  в значительной степени влияет  отраслевая принадлежность предприятия.

      В целом организационные структуры  отечественных малых и средних  предприятий характеризуются достаточно широкими вариантами исполнения, которые  в большинстве своем соответствуют  современным подходам к построению организационных структур аналогичных  предприятий в промышленно развитых странах.

Заключение

     Малое и среднее предпринимательство  представляет собой существенную структурную  часть рыночной экономики, ее массовую базу и интегральный элемент конкурентного  рыночного механизма.

      Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, предает рыночной экономике необходимую  гибкость. Эта черта малого бизнеса  приобретает в современных условиях особую значимость в силу быстрой  индивидуализации и дифференциации потребительского спроса, ускорения  научно-технического прогресса, расширения номенклатуры производимых товаров  и услуг.

      Отсюда  следует, что его становление  и развитие, разумеется, наряду с  крупным предпринимательством, является стратегической проблемой экономической  политики в условиях перехода от административно-командной  экономики к социально ориентированному рыночному хозяйству.

     Выбор оптимальной модели инновационной  стратегии осложняется многими  факторами. В их числе – отсутствие реальных конкурентных отношений, падение  объемов производства, инфляционный фактор, необходимость взвешенных подходов к конверсии оборонной промышленности и привлечению иностранных инвестиций.

     Законодательное регулирование экономического механизма  инновационной деятельности носит  фрагментарный характер. Многие законодательные  нормы, определяющие важнейшие организационно-правовые и экономические компоненты этой деятельности отсутствуют, что не может  не служить серьезным препятствием осуществлению эффективной государственной  научно-технической политики.

     Важным  средством экономического стимулирования инновационной деятельности является налоговая политика.  
 

     Список  использованной литературы:

1. Бжилянская Л. Инновационная деятельность: тенденции развития и меры государственного регулирования. «Экономист», 1996 № 3.
2. Бортник И.М. Поддержка малого предпринимательства. Сб. статей: Коммерциализация технологий. М., Moscow News, 2001.
3. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М., Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.
4. Вахтина Н., Долгова О. Технопарки как форма поддержки малого предпринимательства. МЭ и МО, 2003 №6.