Коммуникации в кризисных ситуациях

Несмотря на то, что по данным научных исследований организация способна эффективным  образом оправиться после кризиса, воспользовавшись для этого исключительно  приемами «реактивного» антикризисного управления, могут также произойти  и многие негативные последствия. Например, организация может потерять свой авторитет в глазах общественности, что, собственно, и произошло вследствие случая загрязнения окружающей среды  «Exxon Valdez» (Fearns-Banks 1996). Кроме того, компания может оказаться на грани вытеснения из рынка, как это произошло с компанией «Union Carbide» как результат нескольких тысяч смертей, вызванных утечкой газа в Индии. С учетом таких потенциально отрицательных последствий очень важно построить для себя типологию мероприятий по ликвидации последствий кризисной ситуации. Необходимость в формировании такой типологии предполагает поиск ответов на два вопроса, представляющие научный интерес.

Первый вопрос основывается на научном исследовании, проведенном Cutlip и Center (1971), которые утверждают, что перед военными стоит уникальная проблема по части катастроф или аварийных ситуаций. Данные анализа мер, предпринятых частными промышленными предприятиями и государственными организациями, представляются весьма уместными для получения сравнительной оценки мер, предпринятых за последнее время. Организации осуществляли как активный, так и реактивный подход к поиску выхода из кризисной ситуации.

Первый вопрос.

Позволит ли типология коммуникации в условиях кризисной ситуации, касающейся связи  с общественными организациями, минимизировать травмирующий эффект от кризисного события?

Результаты анализа  одной из наиболее широко освещенных в печати кризисных ситуаций обусловливают  постановку второго вопроса. Моментом водораздела, наступившим в планировании коммуникации службами ПР всех компаний в условиях кризисной ситуации, оказалась случившаяся в 1989 г. катастрофа с разливом нефти «Exxon Valdez» (Fearns-Banks 1996). Главный исполнительный директор компании Exxon не стал играть лидирующую роль в вопросах коммуникации в связи с кризисной ситуацией и, вследствие этого, оказал негативное влияние на имидж компании. Перед общественностью или СМИ главный исполнительный директор компании Exxon не продемонстрировал ни ответственности, ни правдивости. Кроме того, он принимал самостоятельные решения, касающиеся распространения информации среди широкой аудитории, не обратившись предварительно к отделу ПР компании за советом. Более того, сама компания проигнорировала сформировавшиеся ранее связи со СМИ, потребителями, группами сторонников защиты окружающей среды и своими сотрудниками (Fearns-Banks 1996).

По сравнению  с основной массой гражданских организаций  и учреждений, американские военные  неуклонно пользуются высоким доверием со стороны населения. Лидеры в Вооруженных Силах по связи с общественными организациями считают, что такое доверие является итогом того, что командный состав всегда готовиться к тому, чтобы предложить на суд общественности вариант развития событий в толковании организации. Поскольку Вооруженные Силы являются чрезвычайно формализованной, жесткой организацией, в пределах которой информационные потоки движутся лишь в одном направлении, сверху донизу,  выполнение задачи подготовки к кризисным ситуациям обеспечивается не только отделом общественных связей командира части и теми мероприятиями, которые планируются ввиду кризисных ситуаций (Hill, 1984).

Второй вопрос. Позволит ли типология упреждающей  коммуникации восстановить имидж организации  в более сжатые сроки, чем это  удалось бы при планировании мероприятий  в ответ на развитие кризисной  ситуации?

В острой фазе развития кризисной ситуации (Fink, 1986) общественность отдает себе отчет в том, что кризисное событие уже произошло. В зависимости от типа кризисной ситуации, а также при надлежащем планировании организация вполне может контролировать ситуацию относительно того, каким образом, когда и где может проявиться кризисный момент, и, возможно, оказать влияние на ее последствия, что в конечном итоге сводится к составлению актуальной повестки дня (Woodyard, 1998). Например, организация может предложить вниманию СМИ заведомо нежелательную информацию буквально накануне крайнего срока появления публикаций в печати или передач на радио и телевидении, чтобы свести к минимуму реакцию СМИ. Этим методом нередко пользовались в период целой серии инициатив по передислокации и закрытию военных баз США (BRAC) в конце 80-х и в 90-е годы, когда официальные лица Пентагона нередко ожидали наступления конца рабочего дня в пятницу, чтобы сделать публичные заявления (Woodyard, 1998).

Иногда организация  располагает очень небольшим  промежутком времени, если вообще такое  бывает, до того, как может наступить  кризисный момент или имеется  информация о его наступлении, но неспособна подготовиться к нему. Когда это происходит, то для подготовки к острой фазе совершенно нет времени (Woodyard, 1998). В качестве свежего примера такой ситуации можно привести несчастный случай, когда принадлежащий морской пехоте США самолет ЕА-6В, совершающий патрулирование, случайно оборвал трос крепления кабины канатной дороги, что привело к гибели 20-и лыжников в Кавалезе (Италия) в 1998 г. (Aviano Public Affairs After Action report, 1998). Несмотря на то, что ближайший к месту трагедии офис связи с ПР в районе Авиано располагал надежными планами принятия ответных мер на случай авиакатастроф, невозможно было прогнозировать слишком сильный международный и гражданский резонанс на трагические события в Кавалезе. Однако эффективные действия некоторых организаций в ответ на кризисную ситуацию, которая автоматически переросла в общую фазу, позволила добиться весьма впечатляющих результатов. Например, Fearns-Banks (1996) констатировал, что разразившийся в 1993 г. кризис в связи с распространением компанией «Diet Pepsi» информации о шприцах для подкожных инъекций позволил добиться положительных результатов в плане коммуникации благодаря открытости самой компании в ее общении со СМИ. Компания по разливу напитков «Alpac», являвшаяся местным производителем баночной тары и дистрибъютером «Diet Pepsi», наряду с другими стратегиями коммуникации на случай кризиса, сразу же открыла свои двери представителям СМИ и пригласила их на экскурсию и съемку производственного процесса по разливу напитков в баночную тару.

Команды специалистов Pepsi и Alpac по антикризисной коммуникации разработали для себя 6 методических подходов для использования в острой фазе, которыми они руководствовались в течение всего период этого нелегкого испытания.

Во-первых, к  кризисной ситуации следует относиться самым серьезным образом.

Во-вторых, необходимо уважительно относиться и поддерживать решения, принимаемые Управлением  США по контролю качества продуктов  питания и лекарственных средств.

В третьих, следует открыто демонстрировать свою заботу о потребителях.

В четвертых, следует оперативно и открыто решать вопросы коммуникации, опираясь при этом на ограниченное число лиц, выступающих от имени организации.

В пятых, следует беспрепятственно распространять сведения о гарантии качества продукции компании.

И, наконец, следует  распространять информацию об отсутствии опасности для здоровья, особенно после того, как официально доказано, что обнаруженный шприц не несет  никакой угрозы (Fearns-Banks 1996).

Эти методические рекомендации сослужили добрую службу для Pepsi и Alpac в течение всего периода этого нелегкого испытания и помогли Alpac и материнской компании Pepsi сохранить доверие своих потребителей. Во время острой фазы кризиса, длившейся 9 дней, команда специалистов по антикризисной коммуникации работала по 15-20 часов в сутки (Fearns-Banks 1996). Усилия этой команды позволили добиться позитивного освещения материалов в СМИ как в период, так и после кризиса, что в конечном итоге сыграло положительную роль в деятельности компаний, задействованных в этом процессе.

Аналитический процесс

Согласно социально-политической теории О’Connor (1987) развития кризисной ситуации комплекс символов культуры связан с идеологий, которая приобретает материальную силу, что свидетельствует о восприятии нами реальности исходя из собственного опыта. В данном исследовании обобщены данные, опубликованные в многочисленных литературных источниках по этой тематике и отражающие опыт, приобретенный в области антикризисной коммуникации как военными, так и гражданскими организациями. Команда специалистов-исследователей использует в своей работе качественные методы проведения научных исследований в целях раскрытия смысла, который вкладывается людьми в свои переживания в период кризисной ситуации (Hoshmand, 1989). В рамках данного исследования находят свое применение качественные методы проведения научных исследований с использованием вышеупомянутой социально-политической теории развития кризисной ситуации.

Команде специалистов удалось собрать соответствующие  обширные литературные данные по антикризисному управлению, которыми располагают военные  и гражданские организации. Понятие  антикризисного управления основывается на унификации смыслового значения или  лежащей в основе структуры, полученной посредством словесного описания каждого  события. Группе исследователей удалось  сопоставить методы, о которых  говорилось во всех этих описаниях.

Исследователи руководствовалась 3-я категориями  при кодировании текста, анализ которых проводился на основании:

1)     результативных и нерезультативных  планов проведения ответных мер;

2)     примененных стратегий коммуникаций;

3)     методических рекомендаций по  коммуникации, нашедших практическое  применение.

Если руководствоваться  целями данного исследования, то к  эффективным планам коммуникации можно  отнести такие, которые позволяют  минимизировать травмирующие последствия  для деятельности организации. Эффективные  планы также позволяют сохранить  или укрепить имидж организации. И наоборот, к неэффективным планам можно отнести такие, которые не позволяют минимизировать травмирующие последствия для деятельности организации. Неэффективные планы также не позволяют сохранить или укрепить имидж организации. 

Под стратегией понимается всеобъемлющая долгосрочная тематика, приемлемая для антикризисной  коммуникации. К элементам стратегии  можно отнести и методические рекомендации. Последние представляют собой тактическое применение конкретных методик в плане мероприятий по антикризисной коммуникации. В своем комплексе такие методики составляют определенную стратегию.

В рамках данного  исследования проводится анализ этих трех категорий в целях получения  главной тематики, которая должна находить свое отражение в типологии  упреждающей антикризисной коммуникации. В рамках исследования находит свое применение социально-политическая теория развития кризисной ситуации, позволяющая  провести грань различия между эффективными и неэффективными стратегиями, поскольку  индивидуальные переживания индивидов  влияют на характер восприятия ими  реальности. При проведении этого  исследования используется качественный контекстуальный анализ в целях  выявления тематики и закономерностей антикризисного управления для создания типологии эффективной антикризисной коммуникации.

Дискуссия

После сбора, сопоставления  и уточнения различных позитивных и негативных реакций на кризисные ситуации в плане коммуникации в итоге исследования были получены важные универсальные умозаключения, касающиеся всех кризисных ситуаций, что позволило сформулировать 12 стратегий, которые подходят под типологию плана упреждающих мероприятий по антикризисной коммуникации (См. Приложение 2).

К 12 стратегиям данной типологии можно отнести: открытость, формирование повестки дня, значимость (актуальность), юридические  ограничения, юридические последствия, координация информационных выпусков, мнение общественности, оперативность  в предоставлении информации, распространение  сообщений, учет культурологических особенностей, официальное представительство  в лице одного человека и понятие  пожарной команды. 

Открытость

Под открытостью  понимается обнародование всей информации по данному вопросу без задержек. Официальные представители организации  по вопросам ПР должны изыскивать возможности как внутри организации, так и вне ее, чтобы реализовать свои возможности в изложении своей версии развития событий (Seeger et al, 1998). Компания «Diet Pepsi» пошла на такой шаг в тот момент, когда возникли опасения, связанные с применением иглы для подкожных инъекций (Fearns-Banks, 1996). «Диет Пепси» предоставила доступ СМИ к своему жестяно-баночному конвейерному производству, к общению с сотрудниками и с президентом компании, демонстрируя тем самым то, что им нечего скрывать, а также то, что они стремятся к принятию всевозможных мер, чтобы выйти из создавшейся кризисной ситуации. 

Формирование  повестки дня

Формирование  повестки дня представляет собой  ответственный этап при общении  со СМИ (Woodyard, 1998). Помните, что все события фиксируются, особенно на начальном этапе развития кризиса. Очень важно сначала сообщить о своих приоритетах (т.е. выразить свою озабоченность по поводу состоянию окружающей среды, а также относительно безопасности для здоровья человека), а уж потом ответить на вопросы представителей СМИ. Анализ кризисной ситуации, возникшей вокруг аварийного разлива нефти «Exxon Valdez», послужил полезным уроком для компании. У компании не было повестки дня, чтобы ответить на вопросы, поставленные СМИ (Fearns-Banks, 1996). Представители компании лишь реагировали на поступающую информацию, что привело к переходу инициативы в плане трактовки событий и изложения информации в руки представителей СМИ. Они полностью потеряли контроль за тем, какой именно информации придается приоритетное значение и какие сведения распространяются среди населения.