Экспертные методы разработки и принятия управленческих решений

    Экспертные  методы разработки и принятия управленческих решений 

    Принимать решения можно либо на основе объективных  данных (в том числе с помощью  оптимизационных методов и вероятностно-статистических моделей), либо на основе мнений специалистов (экспертов). В задачах стратегического  и оперативного управления, технико-экономического анализа, обеспечения экологической  безопасности, управления природопользованием  и охраны окружающей природной среды  и т.п. постоянно используются разнообразные  методы экспертных оценок. [1, с. 290].

    В сложных ситуациях выбора ЛПР  может не обладать всей необходимой  информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или  частично не поддаются количественному  анализу, и, следовательно, не дают возможности  использовать методы моделирования. В  подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

    Применение  экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.

    Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно  точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится  ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева  целей», позволяющий определить иерархическую  структуру системы целей.

    Экспертный  прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость  определения и оценки тенденции  ожидаемого развития ситуации, а также  результатов реализации рассматриваемых  альтернатив.

    Разработка  сценариев развития ситуации. При  разработке решения необходимо выявить  основные факторы, под влиянием которых  находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

    Генерирование альтернатив. В случае возникновения  новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов  ее решения. Их еще необходимо найти  и сформулировать.

    Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной  предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг  банков, политиков, спортсменов и  т.д.).

    Формирование  оценочных систем. Для сравнительной  оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени  достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой  входят:

    критерии, характеризующие объект оценки;

    шкала для измерения каждого критерия;

    правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

    Принятие  коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения  с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

    Сущность  экспертных методов принятия решений  заключается в получении ответов  специалистов на поставленные перед  ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации  погрешностей и влияния субъективного  фактора обрабатывается с помощью  специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. [2].

    Методы  экспертных оценок - это методы организации  работы со специалистами-экспертами и  обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР – лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию.

    Экспертные  оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?" [1, с. 291].

    Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов  собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают  проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов  фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли  принимать обоснованные решения. В  других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома".

    Не  меньше существует и методов обработки  ответов экспертов, в том числе  весьма насыщенных математикой и  компьютеризированных. Многие из них  основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики. [1, с. 292].

    В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

    Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых. [2].

    Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

    1 этап — формирование экспертной  группы. Эмпирическим путем установлено,  что наиболее продуктивной является  группа численностью 10—15 человек.  В состав группы рекомендуется  включать как специалистов в  области решаемой проблемы, так  и специалистов в других областях  знаний, что способствует более  широкому исследованию и разнообразию  предлагаемых альтернатив. При  этом следует учитывать, что  экспертную группу следует формировать  из специалистов примерно одного  ранга, если они знают друг  друга. Если же эксперты не  знакомы, они могут быть и  разного ранга и положения,  но тогда их участие в группе  должно оставаться анонимным.

    2 этап — составление проблемной  записки. Ее составляет группа  анализа проблемы. Записка содержит:

    описание  метода мозгового штурма и правил его проведения;

    краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

    описание  вероятных последствий возникшей  проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы  необходимость найти решение  ощущалась острее);

    анализ  опыта решения подобных проблем (если он имеется);

    перечень  возможных альтернатив решения  проблемы;

    формулировку  проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

    3 этап — генерация идей. Он начинается  с того, что ведущий раскрывает  содержание проблемной записки  и обращает внимание участников  экспертной группы на необходимость  соблюдения следующих правил  поведения:

    а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

    б) каждый эксперт может выступать  несколько раз, но не подряд;

    в) критика предыдущих выступлений  и какие-либо скептические замечания  и реплики не допускаются;

    г) запрещается зачитывать заранее  подготовленные выступления.

    На  этом этапе большая роль отводится  ведущему, который должен быть хорошим  психологом, войти в контакт с  аудиторией и пробудить у людей  потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и  непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, т.к. после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками  правил поведения.

    Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность  появления ценной идеи. Продолжительность  этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговой штурм) рекомендуется  от 20 до 90 минут в зависимости  от количества и активности участников.

    Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы  не пропустить ни одного ценного предложения  и иметь возможности их последующей  систематизации.

    4 этап — систематизация идей. На  этом этапе группа анализа  проблемы систематизирует полученные  от экспертов предложения в  следующей последовательности:

    а) составляется перечень всех высказанных  идей;

    б) каждая идея формулируется в общеупотребительных  терминах;

    в) определяются дублирующие или дополняющие  идеи и объединяются в виде одной  комплексной идеи;

    г) определяются признаки, по которым  могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

    д) по этим признакам производится объединение идей в группы;

    е) в каждой группе идеи упорядочиваются  от более общих к частным.

    5 этап — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается  специальная процедура оценки  идей на практическую реализуемость,  когда каждая из них подвергается  всесторонней критике, т.е. как  бы испытывается на прочность.  На этом этапе эксперты —  участники мозгового штурма —  меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных  специалистов в области решаемой  проблемы, численностью 20—25 человек.  Суть этого этапа заключается  в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

    6 этап — составление перечня  практически применимых идей. На  этом этапе снова работает  группа анализа проблемы. Ее действия  осуществляются следующим образом:

    а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических  замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

    б) вычеркиваются нереальные, практически  не применимые альтернативы решения;

    в) составляется окончательный список возможных альтернатив.

    В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

    Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в  согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: