- Отраслевых особенностей.
- Видов и масштабов
деятельности.
- Позиций на потребительских
рынках и рынках ресурсов.
- Системы организации
и управления бизнесом.
Но стратегических ресурсов
не достаточно в целом для деятельности
и реализации стратегии. Стратегия осуществляется
с помощью системы управления реализацией
стратегии, которая требует ресурсов для
обеспечения основных функций реализации
стратегий (маркетинг, разработка, производство,
сбыт, организация и управление) посредством
действий кадровых ресурсов, опирающихся
на систему финансирования. То есть применением
системы управления стратегией уточняются
бизнес – процессы производства, продажи,
организации и управления, а также источники
финансирования привлечения ресурсов
и определяются показатели их результативности
и эффективности.
С учетом ресурсов, необходимых
для функций управления уточняются потребности
в общих ресурсах для деятельности.
Общие ресурсы бизнеса = Стратегические
ресурсы + Ресурсы для управления деятельностью
(тактические ресурсы). (33)
В ресурсной стратегии также
формулируются задачи, принципы и условия
привлечения необходимых ресурсов, а также
способы их привлечения и финансирования.
Задачи привлечения ресурсов:
1. Результативность –
создание продукта, реализация потребителю.
2. Эффективность – генерация
доходов от деятельности (признание
потребителей, инвесторов, акционеров)
превышает стоимость затраченных
ресурсов.
3. Ресурсы обладают преимуществами,
которые обеспечивают твердые
позиции на рынках, а также
дополнительный прирост капитала
в виде сверхнормальных прибылей
и гуд – вилла.
Принципы привлечения ресурсов:
- Альтернативность –
возможные варианты решений.
- Выбор лучшего варианта
на основе критериев оптимальности,
которые устанавливаются компанией.
- Обоснованная оценка
ресурсов с позиций: экономической,
рыночной, технической, юридической, кадровой,
рисковой и других.
- Соответствие стратегии,
целям. Сравнение с конкурентами.
- Прирост рыночных возможностей.
- Измеримость ресурсов: натуральная,
стоимостная.
- Производительность ресурсов.
- Результативность - продукт
проданный потребителю (количество,
качество, преимущества).
- Финансовый результат: выручка,
прибыль, отдача на вложенный
капитал и другие.
Условия привлечения ресурсов
для деятельности:
- Доступность ресурсов
– возможность получения необходимых
ресурсов для стратегической
деятельности.
- Достаточность ресурсов
– возможность привлечения нужного
количества ресурсов.
- Качество ресурсов –
соответствие целям, задачам (обеспечение
достижимости), бизнес – процессам.
- Рациональность привлечения
и использования (оправданы, окупаются
доходами).
- Владение (и / или контролируемость)
ресурсов.
- Защита преимуществ в
ресурсах.
Способы привлечения ресурсов:
- Приобретение, покупка, мена.
- Аренда, безвозмездное пользование.
- Наем, гражданско-правовые
отношения с кадрами.
- Аутсорсинг.
- Инвестиции.
- Участие в капитале, слияния
и поглощения.
- Разработка, создание.
Большинство ресурсов привлекается
на внешних рынках, поэтому динамика и
состояние внешней среды оказывает архиважное
значение на ресурсы. Ее влияние можно
проанализировать посредством PEST[5]анализа:
- Экономической перспективы
(макроэкономических изменения, изменения
на рынках ресурсов).
- Политической перспективы.
- Социальной перспективы.
- Технологической перспективы.
Привлечением ресурсов решаются
вопросы:
- Какие ресурсы необходимы
для доходов.
- Сколько на объем деятельности.
- Качество ресурсов.
- Источники ресурсов.
- Стоимость.
- Измерение и оценка
производительности ресурсов.
- Конкурентные преимущества.
Как их сохранить.
Тем самым в ресурсной стратегии
устанавливается:
1) Потребность в необходимых
ресурсах для деятельности.
2) Качество ресурсов, их
влияние на критические факторы
успеха и показатели эффективности.
3) Количество и ориентировочная
стоимость ресурсов, их производительность.
4) Риски по ресурсам.
5) Источники финансирования
привлечения ресурсов.
6) Результативность и
эффективность намечаемой деятельности.
Ресурсная стратегия осуществляется
через систему управления реализацией
ресурсной стратегии, которая должна содержать
механизмы, которые будут обеспечивать
привлечение и использование ресурсов
через снабжение, распределение между
центрами управления. Центры управления
проектируются в организационной структуре.
Механизмами реализации служат системы
организации и управления.
Особенности
ресурсной системы:
- Система строится на
комплексе методов: система сбалансированных
показателей (Bsc), функционально – стоимостной
анализ (ABC), причинно – следственные зависимости
(CMOPC), ценностно-ориентированное управление
(VBM), стандарты финансовой отчетности
и другие.
- Ресурсы планируются
из стратегических целей (результатов)
развития на 3 – 5 лет, тактические
на 1 – 2 года.
- Ресурсы планируются
на процессы исходя из баланса
активов и пассивов.
- Возможно планирование
от цены продукта.
- Управление ресурсами
в целом по всей деятельности.
- При принятии решений
учитываются финансовые и нефинансовые
показатели результатов.
- Деятельность балансируется
в системе результативного управления
бизнесом (сбалансированных показателей).
- Комплексность – ресурсами
должны обеспечиваться все бизнес
– процессы.
- Системность – производительность
и преимущество ресурсов зависит
от взаимодействия или сочетания
с другими ресурсами.
Организация
работы с ресурсами.
Функционирование ресурсной
системы опирается на организационную
систему, которая включает в себя:
- Четко и ясно поставленные
бизнес цели.
- Стратегию достижения
целей.
- Структурирование бизнеса
– система принятия и исполнения
решений (стратегии), то есть организационная
структура.
- Порядок и правила
принятия и исполнения решений,
взаимодействия в рамках организационной
структуры – систему корпоративных
стандартов.
- Бизнес – процессы
и технологию их выполнения.
- Необходимую инфраструктуру
для осуществления бизнес - процессов.
- Обеспечение ресурсами
бизнес – процессов.
Организационная система является
основой для определения потребности
в ресурсах, распределения ресурсов между
бизнес – процессами, обеспечения ресурсами,
а также устанавливает правила и порядок
работы с ними.
Управление
ресурсами.
Для целенаправленной работы
с ресурсами необходимо управление ресурсами,
которое включает в себя:
- Мониторинг внешней среды,
которая влияет на ресурсы.
- Маркетинг внешних рынков.
- Планирование ресурсов.
- Формирование информации
по ресурсам (активы – пассивы,
доходы – расходы, МСФО, управленческий
учет и другие).
- Способы и методы измерения
и оценки ресурсов.
- Контроль и анализ
результативности и эффективности
привлечения, использования и развития
ресурсов.
- Мотивация за результативное
и эффективное формирование и
использование ресурсов.
Система управления ресурсами
позволяет направлять ресурсы на достижение
результативности (целей), координировать
действия и использование ресурсов между
функциями системы управления, центрами
ответственности, обеспечивать ресурсами
согласно планам и графикам, измерять
и оценивать результативность и эффективность
использования ресурсов, собирать и обрабатывать
информацию, оперативно принимать решения,
стимулировать достижения.
2. Сущность делегирования
полномочий. Преимущества использования
механизма делегирования полномочий
В рамках управленческой структуры происходит
рациональное распределение и перераспределение
прав, обязанностей и ответственности
между ее субъектами. Этот процесс, принципы
которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым,
получил название "делегирование организационных
полномочий и ответственности".
Делегирование —
представляет собой процесс передачи
руководителем части своих служебных
функций подчиненным без активного вмешательства
в их действия.
Принцип делегирования
полномочий состоит в передаче руководителем части
возложенных на него полномочий, прав
и ответственности своим компетентным
сотрудникам.
Обычно делегируются следующие
виды работы:
· рутинная работа;
· специализированная деятельность;
· частные и малозначимые вопросы;
· подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих
задач, решение которых следует оставить
за руководителем. Долг первого лица в
фирме — принять на себя выполнение задач
с высокой степенью риска, содержащих
аспекты стратегической важности и носящих
конфиденциальный характер и все необычные,
выходящие за рамки сложившегося регламента
и традиций операции.
И не подлежат делегирование
такие вопросы, как:
· установление целей;
· принятие
решений;
· выработка политики организации;
· руководство сотрудниками и
их мотивация;
· задачи высокой степени риска;
· необычные и исключительные
дела;
· задачи строго доверительного
характера.
При делегировании полномочий руководитель
делегирует (устанавливает) обязанности;
определяет права и уровень ответственности
при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования
полномочий:
· возможность заниматься задачами,
требующими личного участия руководителя;
· сосредоточение на стратегических
задачах и перспективных планах развития
предприятия;
· это лучший способ мотивации
творческих и активных работников;
· это лучший способ обучения;
· это способ профессиональной
карьеры.
Эффективность делегирования
полномочий очевидна, но не все управляющие
спешат его применять по следующим причинам:
· сомнение в компетентности
других сотрудников, боязнь, что они сделают
хуже;
· боязнь потерять власть и занимаемую
должность;
· недоверие к подчиненным, низкая
оценка их способностей;
· амбициозность и завышенная
самооценка;
· боязнь, что его действия будут
неверно истолкованы коллегами и начальством.
Практическое применение
делегирования в управлении предприятием
Делегирование полномочий происходит
не только на официальной, но и большей
частью на полуофициальной или даже неофициальной
основе, и предполагает наличие благоприятного
морально-психологического климата в
коллективе и взаимного доверия между
руководителями и исполнителями. Делегированию
полномочий предшествует значительная
подготовительная работа. Она состоит
в том, чтобы определить: для чего, кому,
каким образом делегировать полномочия?
Какие выгоды для него, самих подчиненных
и организации в целом при этом могут быть
получены? Какие препятствия могут возникнуть?
Главная практическая
ценность принципа делегирования полномочий состоит
в том, что руководитель освобождает свое
время от менее сложных повседневных дел,
рутинных операций и может сконцентрировать
свои усилия на решении задач более сложного
управленческого уровня. Одновременно
этот метод является целенаправленной
формой повышения квалификации сотрудников,
способствует мотивации их труда, проявлению
инициативы и самостоятельности.
Главная задача
руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить
организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить
власть для достижения поставленной цели.
Особо деликатный аспект принципа делегирования
— организация контроля за действиями
подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие
контроля может привести к срыву работ
и анархии. Решение проблемы контроля
— в четко налаженной обратной связи,
в свободном обмене информацией между
коллегами и, конечно, в достаточно высоком
авторитете и управленческом мастерстве
руководителя.
Часто возникает проблема психологического
выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю
знакомой или принципиально новой.
Чаще всего делегируется выполнение новой
задачи, особенно если она кажется руководителю
малопривлекательной, рутинной. Такое
решение далеко не всегда верно. Проблема
в том, что, передав решение задачи кому-либо,
руководитель все равно несет ответственность
за ее выполнение и контролировать, а тем
более просто наблюдать (т.н. мониторингом)
за ходом реализации знакомой проблемы
значительно легче.
Опытные администраторы часто поручают
способному исполнителю немного более сложные задачи,
чем он привык выполнять. В этом случае
желательно подготовить задание в форме
письменного распоряжения. Получив сложную
задачу, исполнитель раскрывается более
полно и получает искреннее удовлетворение
от выполнения задания и оказанного ему
доверия.
Следует отметить, что принцип делегирования
полномочий мало применяют лица, недавно
получившие повышение в должности,
т.к. им трудно отказаться от привычного
стереотипа прошлой деятельности. Однако
руководитель, сам сортирующий корреспонденцию
и печатающий на машинке при скучающем
секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.
Иногда принцип
делегирования полномочий не дает ожидаемого
эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет
возложенные не него руководящие функции.
Чаще всего это происходит в тех случаях,
когда необходимо принимать непопулярные
в коллективе решения: наложение взысканий
за нарушение трудовой дисциплины; лишение
премий; разбирательство аморальных поступков
работающих и т.д. Под различными предлогами
исполнитель старается передать решение
этих проблем своему руководителю, чтобы
выглядеть в глазах коллектива с лучшей,
как ему кажется, стороны. Среди других
причин чаще всего называют неуверенность
в правильности принимаемого ответственного
решения, недостаточный опыт, принципиальное
несогласие с мнением руководителя.