Экономические ресурсы

- Отраслевых особенностей.

- Видов и масштабов  деятельности.

- Позиций на потребительских  рынках и рынках ресурсов.

- Системы организации  и управления бизнесом.

Но стратегических ресурсов не достаточно в целом для деятельности и реализации стратегии. Стратегия осуществляется с помощью системы управления реализацией стратегии, которая требует ресурсов для обеспечения основных функций реализации стратегий (маркетинг, разработка, производство, сбыт, организация и управление) посредством действий кадровых ресурсов, опирающихся на систему финансирования. То есть применением системы управления стратегией уточняются бизнес – процессы производства, продажи, организации и управления, а также источники финансирования привлечения ресурсов и определяются показатели их результативности и эффективности.

С учетом ресурсов, необходимых для функций управления уточняются потребности в общих ресурсах для деятельности.

Общие ресурсы бизнеса = Стратегические ресурсы + Ресурсы для управления деятельностью (тактические ресурсы).                                                 (33)

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Задачи привлечения ресурсов:

1. Результативность –  создание продукта, реализация потребителю.

2. Эффективность – генерация  доходов от деятельности (признание  потребителей, инвесторов, акционеров) превышает стоимость затраченных  ресурсов.

3. Ресурсы обладают преимуществами, которые обеспечивают твердые  позиции на рынках, а также  дополнительный прирост капитала  в виде сверхнормальных прибылей и гуд – вилла.

Принципы привлечения ресурсов:

- Альтернативность –  возможные варианты решений.

- Выбор лучшего варианта  на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

- Обоснованная оценка  ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

- Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

- Прирост рыночных возможностей.

- Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

- Производительность ресурсов.

- Результативность - продукт  проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

- Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный  капитал и другие.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

- Доступность ресурсов  – возможность получения необходимых  ресурсов для стратегической  деятельности.

- Достаточность ресурсов  – возможность привлечения нужного  количества ресурсов.

- Качество ресурсов –  соответствие целям, задачам (обеспечение  достижимости), бизнес – процессам.

- Рациональность привлечения  и использования (оправданы, окупаются  доходами).

- Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

- Защита преимуществ в  ресурсах.

Способы привлечения ресурсов:

- Приобретение, покупка, мена.

- Аренда, безвозмездное пользование.

- Наем, гражданско-правовые  отношения с кадрами.

- Аутсорсинг.

- Инвестиции.

- Участие в капитале, слияния  и поглощения.

- Разработка, создание.

Большинство ресурсов привлекается на внешних рынках, поэтому динамика и состояние внешней среды оказывает архиважное значение на ресурсы. Ее влияние можно проанализировать посредством PEST[5]анализа:

- Экономической перспективы (макроэкономических изменения, изменения  на рынках ресурсов).

- Политической перспективы.

- Социальной перспективы.

- Технологической перспективы.

Привлечением ресурсов решаются вопросы:

- Какие ресурсы необходимы  для доходов.

- Сколько на объем деятельности.

- Качество ресурсов.

- Источники ресурсов.

- Стоимость.

- Измерение и оценка  производительности ресурсов.

- Конкурентные преимущества. Как их сохранить.

Тем самым в ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в необходимых  ресурсах для деятельности.

2) Качество ресурсов, их  влияние на критические факторы  успеха и показатели эффективности.

3) Количество и ориентировочная  стоимость ресурсов, их производительность.

4) Риски по ресурсам.

5) Источники финансирования  привлечения ресурсов.

6) Результативность и  эффективность намечаемой деятельности.

Ресурсная стратегия осуществляется через систему управления реализацией ресурсной стратегии, которая должна содержать механизмы, которые будут обеспечивать привлечение и использование ресурсов через снабжение, распределение между центрами управления. Центры управления проектируются в организационной структуре. Механизмами реализации служат системы организации и управления.

Особенности ресурсной системы:

- Система строится на  комплексе методов: система сбалансированных  показателей (Bsc), функционально – стоимостной анализ (ABC), причинно – следственные зависимости (CMOPC), ценностно-ориентированное управление (VBM), стандарты финансовой отчетности и другие.

- Ресурсы планируются  из стратегических целей (результатов) развития на 3 – 5 лет, тактические  на 1 – 2 года.

- Ресурсы планируются  на процессы исходя из баланса  активов и пассивов.

- Возможно планирование  от цены продукта.

- Управление ресурсами  в целом по всей деятельности.

- При принятии решений  учитываются финансовые и нефинансовые  показатели результатов.

- Деятельность балансируется в системе результативного управления бизнесом (сбалансированных показателей).

- Комплексность – ресурсами  должны обеспечиваться все бизнес  – процессы.

- Системность – производительность  и преимущество ресурсов зависит  от взаимодействия или сочетания  с другими ресурсами.

Организация работы с ресурсами.

Функционирование ресурсной системы опирается на организационную систему, которая включает в себя:

- Четко и ясно поставленные  бизнес цели.

- Стратегию достижения  целей.

- Структурирование бизнеса  – система принятия и исполнения  решений (стратегии), то есть организационная  структура.

- Порядок и правила  принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной  структуры – систему корпоративных  стандартов.

- Бизнес – процессы  и технологию их выполнения.

- Необходимую инфраструктуру  для осуществления бизнес - процессов.

- Обеспечение ресурсами  бизнес – процессов.

Организационная система является основой для определения потребности в ресурсах, распределения ресурсов между бизнес – процессами, обеспечения ресурсами, а также устанавливает правила и порядок работы с ними.

Управление ресурсами.

Для целенаправленной работы с ресурсами необходимо управление ресурсами, которое включает в себя:

- Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

- Маркетинг внешних рынков.

- Планирование ресурсов.

- Формирование информации  по ресурсам (активы – пассивы, доходы – расходы, МСФО, управленческий  учет и другие).

- Способы и методы измерения  и оценки ресурсов.

- Контроль и анализ  результативности и эффективности  привлечения, использования и развития  ресурсов.

- Мотивация за результативное  и эффективное формирование и  использование ресурсов.

Система управления ресурсами позволяет направлять ресурсы на достижение результативности (целей), координировать действия и использование ресурсов между функциями системы управления, центрами ответственности, обеспечивать ресурсами согласно планам и графикам, измерять и оценивать результативность и эффективность использования ресурсов, собирать и обрабатывать информацию, оперативно принимать решения, стимулировать достижения.

  2. Сущность делегирования  полномочий. Преимущества использования  механизма делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

· рутинная работа;

· специализированная деятельность;

· частные и малозначимые вопросы;

· подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

· установление целей;

· принятие решений;

· выработка политики организации;

· руководство сотрудниками и их мотивация;

· задачи высокой степени риска;

· необычные и исключительные дела;

· задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

· возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

· сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

· это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

· это лучший способ обучения;

· это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

· сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

· боязнь потерять власть и занимаемую должность;

· недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

· амбициозность и завышенная самооценка;

· боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.