Использование принципов в практике управленческой деятельности

Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции: [3]

· обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана;

· следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».

Л. Урвик подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных: «Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано».

Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:

1. Группировка работ в  сектора, секторов в отделы и  более крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности  за исполнение.

4. Установление формальных  отношений между работниками, с  тем чтобы каждый знал свое  место в группе.

5. Организация работы  непосредственных исполнителей.

Теория человеческих отношений:

Авторы работ по теории человеческих отношений и многие представители бихевиоральных концепций критически относятся к классическому подходу. Они указывают, что те, кто следует классическому подходу к организации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа. Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возможностях людей, на некоторых физиологических потребностях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать только в соответствии с установленными правилами, тогда как в действительности они могут действовать на основании собственных принципов, не соответствующих официальной политике. Рабочие группы, например, создают свою собственную социальную структуру. До тех пор, пока такая структура не будет подключена к деятельности организации в качестве неформальной группы, члены ее могут ориентироваться на такие ценности и предпринимать такие практические действия, которые серьезно ограничат возможности организации достичь своих целей.[4]

Основные факторы, которые рассматривает школа человеческих отношений:

· мотивация личности и поведение группы;

· лидерство руководителя и поведение группы;

· организационная структура и распределение полномочий;

· определение функций и эффективность.

Системный подход:

Системный подход пытается рассмотреть и организацию как целое, и внешнюю среду, в которой она функционирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Предпринимаются попытки создать с помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга.

Классификация систем[5]

1. Морфологические системы. Это системы, которые описываются  при помощи сети структурных  взаимосвязей (например, типичная организационная  схема).

2. Каскадные системы. Они  показывают пути прохождения  вещества и энергии в системе (например, схема информационных  потоков в организации).

3. Системы типа действие  — реакция объединяют указанные  выше и показывают способ, которым  структура привязана к процессу  жизнедеятельности (например, наложение  информационных потоков на организационную  схему).

4. Управляющие системы (transducers) — системы типа 3, в которых основные компоненты контролируются человеком. Мы можем считать некоторую организацию управляющей, или кибернетической, системой, если контроль посредством обратной связи приводит к саморегулированию.

Другой способ классификации основывается на взаимодействии с внешней средой.[6]

1. Изолированная система. Границы такой системы закрыты  для экспорта и импорта вещества  и энергии (или информации).

2. Закрытая система. Границы  ее препятствуют экспорту и  импорту вещества, но открыты  для энергии (или информации).

3. Открытая система. Такая  система обменивается и веществом, и энергией (информацией) с внешней  средой. Все управленческие системы  являются открытыми, хотя при  анализе мы иногда рассматриваем  их как закрытые, игнорируя всякое  взаимодействие с внешней средой.

Системный подход к организации можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка целей.

2. Определение подсистем, или основных областей решений.

3. Анализ областей решений  и выявление потребностей в  информации.

4. Проектирование коммуникационных  каналов для информационных потоков.

5. Группировка областей  решений для снижения загруженности  коммуникаций.

 

2. Использование принципов  в практике управленческой деятельности

2.1.Зарубежный опыт

Пример использования комплексной системы в трудовых отношениях - опыт японских корпораций. Во многом именно на ней формируется так называемое "японское чудо" - стремительный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, "пять великих систем") построена следующим образом (см. схему).

Японские фирмы добившиеся успеха:Kawasaki (авиакосмическое подразделение), Canon, Konica, Sanyo, Sony, Mitsubishi, Olympus, Yamaha, Isuzu, 1-й авиатехнический арсенал флота Йокосука.

Философские принципы управления японских компаний:

1. Постановка крупной  цели, понятной всем, плоть до  рабочих.

2. Патернализм - воспитание  у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи.

3. Пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее  место до ухода на пенсию.

4. Уважение к старшему  по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему.

5. Отсутствие привилегий  для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов  для управляющих.

6. Создание атмосферы  свободы дискуссий, поощрение энтузиастов  и талантливых людей, уважение  и поощрение способностей каждого.[7]

Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают в свою очередь система оплаты труды (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда (СОТ) строится на следующих принципах:

- чем дольше сотрудник  работает в организации, тем выше  его заработная плата (она растет  за счет квалификации и опыта  со временем);

· чем выше квалификация, тем выше заработная плата;

· чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;

· зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности в целом;

· низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4 - 1:5);

· периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

· премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуальной заработной платы;

· единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);

· работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;

· реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти)

 

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают работу в корпорации с должностей, не требующих высокой квалификации. Профессиональное образование строится на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).[8]

Суть системы репутация (СР) заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы.

Ценность "пяти японских систем" заключается в том, что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают наиболее эффективно использовать все преимущества этой системы.

 

2.2. Отечественный опыт

В СССР монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90 %, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Ориентация на создание крупных предприятий неизбежно порождала крупных монополистов. Изжить монополизм оказалось нелегкой задачей, еще в 1993 г. 2% предприятий выпускал до 40 % всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышленности России. Деятельность крупных предприятий в настоящее время контролируется Антимонопольным комитетом в соответствии с Законом РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках".[9]

Объективности ради следует рассмотреть еще один вариант проведения экономических реформ - отказаться от реставрации частной собственности, от рыночных отношений и продолжать совершенствовать методы административно-планового управления народным хозяйством. Этого мнения придерживаются не только левые общественные движения, но и некоторые ученые-экономисты, а также значительная часть населения страны, недовольная ходом проведения реформ и с ностальгической тоской вспоминающая советское прошлое. Институт экономики РАН еще в 1992 г. разработал программу корректировки проводимых реформ и уже тогда отмечал целый ряд опасных для экономики страны тенденций. Ученые института подчеркивали неотложную необходимость восстановления управляемости отраслей народного хозяйства и принятия экстренных мер по преодолению спада производства. Среди этих мер предлагалось: стимулировать инвестиции в развитие предприятий, снизить налог на добавленную стоимость до 5-10 %, установить четкие лимиты процентных ставок по банковским кредитам и нормативы отчисления прибыли в фонд развития производства.

Доктор экономических наук С.Родин пророчески предупреждал, что курс на рыночный экстремизм породит не только катастрофический распад сложившейся социалистической экономической структуры, но и "будет сопровождаться серьезными социальными и политическими потрясениями".

Трудно поверить в необходимость и реальность отказа от рыночных отношений, но необходимость корректировки проводимых в стране преобразований очевидна. А. Лифщиц высказался вполне определенно "… по структурным параметрам экономики Россия становится все более похожей на развивающуюся страну…"[10]

Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают о людях - массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выплаты зарплаты, даже голодовки не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане. Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициативу, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.

Итак, существует ряд проблем, без решения которых невозможно говорить о возрождении России:

1. Обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических  нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного  управления.

2. Создание финансовых, инвестиционных  и морально-психологических норм, на всех уровнях государственного, регионального и производственного  управления.

3. Внедрение методов комплексной  автоматизации производственных  процессов, совершенствование форм  и методов управления.

4. Развитие кадрового  и научного потенциала. Сохранение  великих достижений национальной  культуры.

В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько тысяч - крупные с численностью более 5000 чел. многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом, как одного из важнейших звеньев в управлении предприятием.

По-своему уникальна и может служить образцом передового опыта системы работы с персоналом ОАО "Заволжский моторный завод". (ОАО "ЗМЗ").

Строительство завода было начато в 1956 г. в г. Заволжье на правом берегу Волги сначала как филиала ГАЗ. Место для строительства было выбрано удачно: рядом Горьковская ГЭС, железнодорожная станция, растущий город Заволжье, речной порт в Городце. Датой основания завода считается 17 апреля 1958 г., когда постановлением ЦК КПСС Министров СССР было принято решение специализировать завод на выпуске бензиновых двигателей и ему было присвоено название "Заволжский моторный завод".

В 1959 г. было освоено производство 4-цилиндровых двигателей для автомобиля ГАЗ-21 "Волга" мощностью 75 л.с. в 1963 г. пущено в эксплуатацию новое производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей марки ГАЗ. С начала 70-х г.г. завод переходит на выпуск 4-цилиндровых двигателей для нового легкового автомобиля ГАЗ-24 "Волга" мощностью 90 л.с., а с 1982 г. на производство 8-цилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ-3307, ГАЗ-66 и автобуса ПАЗ-672 мощностью 125 л.с.