Инновации в развитии телекоммуникационных компаний

 

Современное общество развивается невероятными темпами, стараясь максимально приспособить окружающее пространство под свое комфортное существование. Мы стремимся оптимизировать, ускорить, проконтролировать, усовершенствовать  все возможные процессы, причем сделать  это как можно быстрее остальных.

Изменяются не только нормы, но и стиль жизни. Современный  мир отличается тем, что снижается  производство стандартных товаров  широкого потребления, в то же время  растущее, усиливающее многообразие рынков приводит к тому, что стратегия  многих продуктово-рыночных комбинаций становится все более дифференцированной. Это сокращает жизненный цикл продукта, заставляет производить товары небольшими партиями. Все эти процессы в совокупности приводят к необходимости  постоянного обновления или совершенствования  имеющейся продукции и предопределяют разработку новых технических решений. При этом конкуренция с каждым днем становится все динамичнее.

Таким образом, изменение требований пользователей  к качеству продуктов и услуг, возрастающее многообразие новой продукции  с одновременным сокращением  времени ее выведения на рынок, усиление конкуренции, вызывают необходимость  адекватного реагирования со стороны  производителей на изменения внешней  среды.

Здесь ведущую  роль способен сыграть процесс, объединяющий науку, технику, экономику, бизнес и  управление, - это процесс научно-технических инноваций. В нем воплощаются те знания, которые член общества захочет иметь завтра.

В настоящее  время инновационная политика является основой успешного стратегического  развития компаний связи.

Оператор связи, как участник высокоразвитого рынка телекоммуникационных услуг, предоставляет на сегодняшний день услуги, которые требуют, использования наиболее совершенных технологий и оборудование. Однако законы рынка требуют обновления услуг для выживания в конкурентной борьбе и для удовлетворения существующих и появляющихся потребностей пользователей. В борьбе за сохранение и увеличение доли рынка стратегия разработки новых услуг и введения инноваций является наиболее эффективной, но в то же время и сложной.

Предлагаемый подход к успешному  ведению инновационной деятельности оператором связи, основан на рассмотрении инновационного пространства оператора  связи. Инновационное пространство – это система взаимосвязей и  взаимозависимостей между новыми технологиями, новыми услугами, оператором связи  и рыночной средой.

Для оператора связи характерны следующие направления расширения инновационного пространства:

-    внедрение новых технологий  передачи информации;

- использование новых технологий  передачи информации для предоставления  новых (для рынка или оператора  связи) телекоммуникационных услуг.

Ведение инновационной политики оператором связи предполагает определение  новой услуги следующим образом:

• качественно совершенно новая услуга;
• услуга, имеющая значительные усовершенствования по сравнению с уже представленными на рынке;
• услуга, имеющая некоторые усовершенствования;
• услуга, обладающая так называемой рыночной  новизной,  то есть уже имеющая опыт реализации на конкретном  рынке  и  внедряемая в новую рыночную нишу.

Под инновационной политикой оператора  связи следует понимать совокупность управленческих методов, обеспечивающих  интеграцию  всех  видов  нововведений  и  создание условий, стимулирующих инновации во всех областях производственно-рыночной деятельности.

В системе  маркетинга выделяется четыре элемента реализации инновационной политики:

1. Разработка концепции новой услуги.
2. Проектирование и организация производства услуги.
3. Внедрение услуги.
4. Наблюдение за ходом и последствиями ее реализации.

 

Разработка  концепции новой услуги включает в себя определение потребности в инновации; формирование портфеля требований пользователей; непосредственный  поиск идеи  новой  услуги,   соответствующей этим  требованиям;  ее  разработку, а  также  определение  целесообразных временных параметров внедрения услуги на рынке.

Выбор инновационной  идеи должен осуществляться в условиях множественности вариантов и  использования принципиально верной  критериальной базы. При этом, чем большее число рассматриваемых вариантов включает множество, тем более обоснован результат.

В рамках первого этапа проводится маркетинговое  исследование по изучению возможных  технико-экономических параметров новой услуги, выявлению потенциальных  потребителей, изучению и оценке существующего  и перспективного спроса, изучению параметров услуг конкурентов, выявлению  возможных поставщиков и партнеров.

Итогом  первого этапа является разработка концепции новой услуги, в которой  представляются цель, ресурсы и конкретные мероприятия по проектированию, организации производства и продвижению новой услуги.

В соответствии с результатами оценки и выбора инновационной  идеи производится детальное проектирование процесса производства и предоставления новой услуги. Проектирование учитывает  ресурсные ограничения, заложенные в программе развития новой услуги, и формирует конкретные решения,  взаимоувязывающие спрос  и  ресурсный  потенциал оператора связи.

Оценка  производственно-ресурсных возможностей включает:

- определение необходимых производственных мощностей (кабельных и сетевых ресурсов, абонентского оборудования, и др.), сравнение с имеющимися резервами и, в случае необходимости, составление перечня дополнительных производственных мощностей;

- определение потребности в трудовых ресурсах;

- определение необходимого объема финансовых ресурсов: определение общей суммы инвестиционных затрат на внедрение новой услуги, анализ наличия собственных средств организации, изучение возможностей получения дополнительных инвестиций на приемлемых условиях; оценка годовых эксплуатационных расходов и себестоимости вводимой услуги; определение срока окупаемости инвестиций и разработка мероприятий по снижению инвестиционных рисков.

Этап  внедрения услуги включает мероприятия по предварительной подготовке рынка, которые заключаются в информировании пользователей о намерении предоставления такой услуги и ее основных характеристиках, выгодах от ее использования.

В процессе предоставления новой услуги маркетинговая  служба оператора связи выполняет  следующие задачи:

• наблюдение за точным исполнением мероприятий инновационной программы и соблюдением сроков;

оценка соответствия параметров услуги и реальных характеристик спроса;

• внесение необходимых корректировок в параметры услуги;
• формирование и проведение тактических мероприятий по стимулированию реализации услуги;
• анализ рекламаций со стороны пользователей и др.

Наблюдение  за ходом и последствиями реализации услуги и использование  соответствующего  маркетингового инструментария могут  осуществляться и в рамках самостоятельного этапа.

 

Как работают инновации. Мировые лидеры в области телекоммуникаций внедряют инновации последовательно, через цепочку стратегических инициатив. Это могут быть, во-первых, организационные методы (что особенно актуально на этапе консолидации активов)– в частности, были объединены каналы продаж, чтобы сделать компании, имеющие разную инфраструктуру, едиными с точки зрения реализации услуг. Во-вторых, были внесены изменения в инфраструктурную стратегию: NGN-трансформация, переход на пакетные сети, развитие и внедрение ШПД... Эти шаги имели своей целью снижение операционных затрат, т.е. повышение эффективности бизнеса, и, конечно, подготовку сетей к внедрению новых услуг, а также к увеличению их количества.

Драйвером инноваций в этом направлении стали исследовательские центры. До регуляторной реформы 90-х годов практически каждая телекоммуникационная компания работала как оператор, проектно-строительная организация, нередко как разработчик оборудования, поставщик оконечных устройств, т.е. была самодостаточной. Дробление бывших гигантов завершилось тем, что от них отсекли исследовательские центры; сохранились лишь небольшие подразделения. Классический пример: отделение Lucent от AT&T.

После паузы, связанной с необходимостью осмысления реформы, начались обратные процессы. Жизнь операторов сетей междугородной  связи без абонентов, только за счет услуг по пропуску трафика, понятно, тяжела – тогда им дали возможность  создавать свою абонентскую базу, инвестируя при этом в альтернативные сети доступа: ШПД, беспроводной доступ, различные уникальные технологии. Естественно, пришлось воссоздавать разработческие подразделения. Сегодня они есть почти в каждой компании: либо воссозданные самим оператором, либо приобретенные. В основном это софтовые фирмы, которые разрабатывают или системы управления, сделанные на основе решения какого-нибудь ведущего производителя и дорабатываемые под определенные бизнес-процессы, или услуги.

Операторы поняли, что с компаниями типа Google конкурировать не имеет смысла –  их надо воспринимать как клиентов и, предлагая им какие-то услуги, добавлять  в них функционал, повышающий удобство пользования этими услугами для  абонентов. Это тем более важно  при выходе на зарубежный рынок. «Перебить» местного традиционного оператора  можно только привлекательной ценой  и широким набором сервисов. А  придумать во Франции что-то интересное для жителей Венесуэлы – задача нестандартная. Поэтому телекоммуникационные компании в каждой стране, где они  присутствуют, создают свои региональные исследовательские и разработческие центры.

Где брать идеи? Важно вовлечь в этот процесс как можно больше людей, лучше всего студентов. Так, France Telecom организовала исследовательский центр, работающий по принципу бизнес-инкубатора, для продвижения своего продукта Livebox – портального решения, объединяющего устройства типа домашнего шлюза, только с гораздо более широкими возможностями; они подключаются по сети связи ШПД и выполняют роль ADSL-модема. В них могут быть интегрированы телефонный аппарат с комплектом переносимых трубок, фоторамка с набором услуг социальных сетей, доступ Wi-Fi, а в новых разработках и фемтоячейки.

В центре Livebox разработка услуг поставлена на поток. Допустим, студент придумал идею новой услуги, разместил ее на портале, с ним связываются юристы компании и заключают договор, обеспечивающий защиту прав его интеллектуальной собственности, после чего начинается исследование идеи, которое обычно ведется силами партнерских бизнес-инкубаторов при университетах. Пилотный проект на макете своей сети организует сама компания.

В течение  трех месяцев представители оператора  должны подтвердить востребованность инновации, после чего оформляются документы на ее использование: автору могут быть предложены разовая оплата, участие в доходах или право контролировать процесс разработки и внедрения его идеи в коммерческую эксплуатацию.

Инновационные единицы, подобные Livebox, в той или иной степени используют все ведущие операторы. В них отрабатываются вопросы эксплуатации операционных процессов, взаимодействия с клиентом, продвижения продукта, тарифной политики, проводятся маркетинговые измерения и пр. Другой источник генерации новых услуг – использование потенциала малого бизнеса. Это одно из требований стратегии развития инновационной деятельности и в нашей стране. За рубежом исследовательские центры телекоммуникационных компаний активно используют возможности небольших инновационных компаний и создают условия для их вовлечения в процесс разработки инфокоммуникационных технологий. Причем компании-разработчики программных приложений, чтобы избежать расходов на собственные дорогостоящие ресурсы, необходимые для тестирования и отладки своих продуктов, в основном опираются на инфраструктуру операторских исследовательских центров.

Затраты на НИОКР являются лакмусовой бумажкой инновационной компании. В целом показатели вложений в R&D у западных операторов связи примерно одинаковы – они тратят на инновации 2–3% от выручки. При этом 15–20% этих средств идут на исследовательские работы (прогнозы, новые технологические исследования, оценка влияния рисков и пр.), а остальные 80–85% – на разработку ПО. Иногда в эту статью расходов включают стоимость новых технологий; например, в 2009 г. Telefonica показала затраты на инновации 8% (€4291  млн) только потому, что сюда были включены инвестиции в модернизацию сети (установка и монтаж нового оборудования).В отличие от зарубежных операторов, российские не могут себе позволить отнести затраты на НИОКР на себестоимость, т.е. в тех редких случаях, когда они все-таки идут на это, им приходится отчислять средства из прибыли (предварительно заплатив налоги), что сразу делает их весьма дорогими. Чаще оператор просто заказывает какое-то исследование как консалтинговую услугу, относя ее при этом на операционные затраты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Наша страна вступила в  XXI век с существенными позитивными изменениями в политической, экономической, социальной и других сферах жизнедеятельности. Стабильность политической системы, устойчивый рост социально-экономических показателей позволили России занять достойное место в ряду стран с динамично развивающейся рыночной экономикой. Рост реального сектора национальной экономики в сочетании с благоприятной ситуацией на мировых рынках энергоресерсув создали условия для разработки и реализации комплекса программ и проектов, направленных на ускоренное развитие рынка инфокоммуникаций.