Финансовое оздоровление неплатежеспособного предприятия

1. определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат;
2. определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы;
3. определение доходной части бюджета;
4. определение расходной части бюджета;
5. формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

При расчете бюджета денежных поступлений  и выплат определяющим фактором является время фактических поступлений  и платежей денежных средств, а не время исполнения хозяйственных  операций. Таким образом, для неплатежеспособного  предприятия основной целью является максимизация положительного совокупного  денежного потока. При этом максимизация денежных средств может, а иногда и должна по закону осуществляться мерами, не приемлемыми с позиции  обычного управления. Антикризисное  управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой  которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В противном случае самого будущего у предприятия может и не быть. Данная ситуация приводит к тому, что  «центр тяжести» в формировании источников денежных средств может переместиться  на распродажу имущества, а не на основную деятельность предприятия.Кроме планирования бюджет выполняет другую важную функцию – контроль и анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориентирами. Такой контроль позволяет:

• вычленить наиболее проблемный вид деятельности;
• определить не справляющийся с возложенными на него задачами центр ответственности;
• показать, по каким направлениям данный бюджет был нереалистичным;
• определить новые направления и виды деятельности, непредусмотренные при разработке бюджета.

Исследование отклонений целесообразно  начать с причин анализа отклонений прибыли от основного бюджета: в  первую очередь анализируют отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости.

Управление издержками предприятия  предоставляют широкие возможности изыскания внутренних резервов, так перевод части постоянных затрат в переменные позволяет экономить значительные средства.

Получить информацию для принятия решений по изменению величины издержек позволяет анализ безубыточности. Он стоится на изучении взаимосвязи между издержками и доходами при различных объемах производства – он позволяет проводить так называемый анализ чувствительности, т.е. отвечает на вопросы: что будет, если изменятся переменные или фиксированные издержки. Ситуацию безубыточности можно описать уравнением:

PQ = vQ + F     →    Q = F/p-v

 

где p – цена реализации единицы продукции;

Q – объем продаж в натуральном измерении;

F – постоянные издержки;

v – переменные издержки на единицу продукции.

Графики для анализа влияния наглядно показывают рамки, в которых имеет смысл продолжать производство, направления снижения расходов и увеличения доходности предприятия. Причем постоянные издержки можно рассматривать как совокупные, так и детализированные. График для анализа влияния изменения постоянных издержек на доходы фирмы: при изменении постоянных издержек линия совокупных издержек перемещается параллельно линии издержек плана, принятого в качестве наиболее вероятного исхода (основного плана); Q₁, и Q₂ -–новые точки безубыточности, соответствующие изменению постоянных издержек.

 

Рис. 1.1. График для анализа влияния изменения 

постоянных  издержек на доходы фирмы

АС  – линия совокупных издержек; ОD – линия совокупного дохода; Q – точка безубыточности в наиболее вероятном варианте; Q₁, Q₂,  - точки безубыточности при изменении постоянных издержек

 

График  для анализа влияния изменения  переменных издержек на доходы фирмы: при изменении переменных издержек линия совокупных издержек АС меняет угол наклона: становится более пологой  при снижении переменных расходов и  более крутой  - при их увеличении.

 

Рис. 1.2. График для анализа влияния изменения 

переменных издержек на доходы фирмы

АС  – линия совокупных издержек; ОD – линия совокупного дохода; Q – точка безубыточности в наиболее вероятном варианте; Q₁, Q₂,  - точки безубыточности при изменении переменных издержек

 

 

Основным звеном, позволяющим организовать эффективное управление затратами, является управленческий учет, задачи управленческого учета входит не только формирование информации о затратах и калькулирование стоимости продукции, но и помощь бухгалтерским службам в выборе оптимальных методов учета, определения базы косвенных расходов.

Также необходимо применять метод  АВС. Управленческий учет более точно определяет эффективность различных звеньев и рычаги воздействия на каждый из них в текущей деятельности предприятия, что позволит улучшить финансовое положение

Метод АВС отличается тем, что:

• предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Новая система учета затрат позволяет  ответить на вопрос, за счет чего достигнут  определенный уровень прибыли, дает достоверную информацию о рентабельности продукции, что в свою очередь  определяет стратегическое развитие предприятия  и пути достижения устойчивого конкурентного  преимущества.

При оценке стоимости и структуры  основных средств (внеоборотных активов), запасов (оборотных активов) неплатежеспособного предприятия необходимо провести классификацию и оценку их состояния с целью разработки мер по их дальнейшему использованию при финансовом оздоровлении предприятия. Оценка состояния основных средств и запасов осуществляется с позиций ликвидности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.

Состояние основных средств предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

• фондоотдача;
• коэффициент износа основных средств;
• коэффициент обновления и выбытия основных средств.

Малая загрузка основных средств, большой  удельный вес неиспользуемого оборудования обусловливают низкий уровень фондоотдачи. В то же время при значительном износе основных средств показатель фондоотдачи может быть высоким.

Финансово-экономическое состояние  организации находятся в непосредственной зависимости от оборачиваемости  средств, вложенных в активы: чем  выше показатели оборачиваемости, тем  быстрее средства, вложенные в  активы, приносят денежный доход.

Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации. В мировой практике для определения рентабельности активов предприятия широко используется так называемая формула Дюпона .

ROA = ЧП/A = ЧП/РП  x РП/А     

где:  ROA – рентабельность активов предприятия;

ЧП  — чистая прибыль предприятия;

А —  совокупные активы предприятия;

РП  — валовая выручка от реализации продукции (работ, услуг),

ЧП/РП — это рентабельность реализованной  продукции;

РП/A — оборачиваемость активов.

Заключение

Различия в сферах деятельности, формах собственности, масштабах деятельности не позволяют выработать единую универсальную  программу финансового оздоровления, однако методы ее разработки совпадают. Первоочередной задачей является выявление  причин кризиса и его масштабов, формирование концепции финансового  оздоровления. Затем, используя результаты анализа хозяйственной деятельности, составляют план необходимых мероприятий  по достижению поставленной цели.

Мероприятия финансового оздоровления по функциональной направленности в  зависимости от долгосрочности целей  осуществляются в три этапа: мероприятия  по устранению неплатежеспособности (маневрирование денежными потоками), восстановлению финансовой устойчивости (изыскание  внутрихозяйственных резервов) и  обеспечению финансового равновесия в длительном периоде (повышение  конкурентных свойств продукции, увеличение оборачиваемости активов и др.). Разработка данных мероприятий является стратегическим планированием развития организации. Тактическими будут мероприятия, выделенные по источникам финансирования: внутренние возможности (бюджетирование, управление затратами, оборотным капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностью) и внешние (санация и реорганизация).

Бюджетирование выполняет прежде всего две функции: планирование и контроль. Планирование помогает выгодно распределить имеющиеся ресурсы, а контроль позволяет провести анализ с целью организации в дальнейшем более эффективной деятельности, засчет выявления наиболее проблемных и наиболее прибыльных видов деятельности, а также направлений снижения себестоимости продукции. Таким образом, четко выстроив систему финансового менеджмента, можно добиться стабилизации финансовой сферы засчет внутрихозяйственных резервов. Также широкие возможности для изыскания внутренних резервов предоставляет процесс управления затратами. Разделение затрат по функционально-стоимостному признаку (влияние на финансовый результат деятельности) позволяет эффективно сгруппировать постоянные и переменные затраты с целью экономии ресурсов.

В условиях острой нехватки денежных ресурсов управление оборотным капиталом  предоставляет возможности: перевода части имущества в денежные активы, оптимизацией уровня запасов, временное  пользование чужими средствами. Экономия путем оптимизации запасов (бесперебойное  функционирование, исключающее бездействующие излишки) достигается в первую очередь  определением оптимальной партии заказа при минимальных совокупных издержках  его хранения и выполнения. Существуют различные способы, но все в определенной комбинации предполагают учет текущего уровня запасов на складах, определение размера гарантийного (страхового) запаса, расчет оптимального размера партии сырья и материалов, определение интервала времени между заказами. Временное пользование чужими средствами предполагает наличие кредиторской задолженности поставщикам, подрядчикам, работникам предприятия, иногда клиентам (в случае предоплаты). На сегодняшний день это самый распространенный источник финансирования оборотных средств.

Для предприятия бывает выгодной и  дебиторская задолженность. Кредитная  политика должна быть продуманной и  обоснованной. Объем дебиторской  задолженности зависит от длительности возврата долгов и объема продаж в  кредит за один день. Предоставление скидок за оплату продукции может существенно  увеличить скорость возврата денежных средств. В случае просроченной дебиторской  задолженности существует ряд мер  по ее взысканию: взаимозачет, передача части имущества, переоформление в  векселя, факторинг, договор цессии и др.

В случае просроченной кредиторской задолженности существуют различные  методы ее реструктуризации. Но первоочередными  мерами должны стать определение  списка кредиторов и его ранжирование по очередности погашения с точки  зрения последствий задержки платежа. Для каждого выбирается наиболее рациональный способ из возможных: отсрочка, рассрочка платежей; взаимозачет; переоформление задолженности в векселя; соглашение об отступном; передача части имущества;  продажа дебиторской задолженности; отказ от исполнения обязательств; списание задолженности и др.

Если внутренние возможности выхода из кризисного финансового состояния  исчерпаны, либо недостаточно финансируемы, следует использовать внешние возможности: санация организации-должника в  различных формах либо реорганизация  юридического лица-должника. В результате привлечения внешней помощи могут  произойти изменения в руководящем  составе, составе совета директоров, изменение организационной и  производственной структуры управления, замена обслуживающего банка, то есть любые решения в дальнейшем принимаются  с согласия либо требований санаторов. Санаторами могут выступать различные юридические и физические лица, в том числе собственники организации, коммерческие банки, организации-кредиторы, организации-конкуренты. Реорганизация юридического лица предполагает обязательное изменение организационной структуры предприятия.

 

Список литературы

 

1.Пак  А.Б. Практика антикризисного  управления на малом предприятии  // ЭКО. - 2011.

2.Никитина  Н. Антикризисное управление предприятиями  в сфере услуг / Н.Никитина, В.Филатова // Пробл. теории и практики управл. - 2012

3.Нестерова  Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т.Нестерова, Н.Кофорова // Пробл. теории и практики управл. - 2011.

4.Монахов  В.С. Антикризисное управление  в системе управления компанией  // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011.