Централизованные и децентрализованные организации

 В процессе предварительного  контроля можно выявить и предвидеть  отклонения от стандартов в  различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.  

 Терапевтический контроль  позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но  и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он  осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. 

 Для того чтобы осуществить  текущий контроль, аппарату управления  необходима обратная связь. Все  системы с обратной связью  имеют цели, используют внешние  ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для  достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь  предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля  обратная связь используется  после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее  выполнения). 

  Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации. 

 Контроль хотя и  важен, но может быть весьма  дорогостоящим. Поэтому решение  о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. [5] 

 Функция контроля не  является конечным пунктом всего  процесса управления организацией. На практике такого конечного  пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция  движима другой. Возникает своего  рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в  процессе контроля, может использоваться  на этапе планирования, организации  и мотивации сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Делегирование полномочий

 

  Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать – это значит:

• Преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;
• Передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;
• Разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;
• Систематически контролировать работу сотрудников.

 Делегирование  должно производиться с учетом способностей и мотивов сотрудников; может выступать как форма поощрения растущей компетентности; дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал.

 В рамках процесса делегирования различают три метода контроля:

- Проверка конечных результатов  работы сотрудников

- Контроль важных промежуточных  пунктов, когда конечный результат  отдален, но при этом существует уверенность в правильности продвижения вперед

- Периодический отчет  о работе над порученными проектами. [5]

 Эффективность делегирования полномочий зависит от двух факторов: с одной стороны, от умения и желания руководителя делегировать свои полномочия, а с другой, - от умения и желания подчиненных брать на себя ответственность. 

3. Централизованные и децентрализованные организации

 

 На построение организационной структуры управления оказыва­ют воздействие три группы факторов:

• влияние внешней рыночной среды;
• специализация управленческого труда;
• соотношение централизации и децентрализации.

 Каждому временному этапу развития рыночной экономики был присущ свой главный фактор построения организационной структуры. Это определялось, прежде всего, требованиями окружающей среды и до­стижением успеха производственной деятельности. Соответственно, на каждом временном этапе появлялись новые организационные формы, наиболее полно отвечающие на воздействие вновь возникающих фак­торов.

Еще один  фактор, влияющий на построение структуры, является целесообразный уровень централизации или децентрализации управления в зависимости от типа и характера производства. Невозможно однозначно сказать, что лучше — централизация или децентрализация. Их соотношение определяется индивидуально для каждого предприятия. Помимо объективных факторов на введение принципов децентрализации влияет стиль руководства первых предприятия.

При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ, которых можно добиться в конкретной ситуации. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве. К недостаткам централизации относится прежде всего невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь, при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации. [6]

 

Преимущества централизации:

 

1. Централизация улучшает  контроль и координацию специализированных  независимых функций, умень­шает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями.

2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы  органи­зации растут и развиваются  за счет других или организации  в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персона­ла центрального  административного органа. [5]

 

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными  организациями невозможно из-за  огромного количества необходимой  для этого информации и, как  следствие этого, сложности процесса  принятия решений.

2. Децентрализация дает  право принимать решения тому  руководителю, который ближе стоит  к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе  самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью данного  подразделения. Этот руководитель  может испытывать такой же  энту­зиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель  во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает  подготовке молодого руководителя  к более высоким должностям, предос­тавляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале своей  карьеры, что обеспечивает приток  в компанию талантливых руководителей. При этом предполагается, что  талантливыми руководите­лями не  рождаются, а становятся в процессе  приобретения опыта. Поскольку при  этом сроки продвижения от  рядовых до высших должностей  становятся короче, децентрализация  способствует тому, что честолю­бивый  и напористый молодой руководитель  остается в организации и растет  вместе с ней. [5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

  В данной работе были рассмотрены функции управления производством. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

 Важно то, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

 Также было разобрано делегирование полномочий, и можно сделать вывод, что благодаря правильному распределению полномочий у руководителя появляется больше возможности уделять внимание другим задачам управления.

 Рассмотрев построение организационной структуры управления, особое внимание было уделено фактору централизации и децентрализации управления.

 

 

 

 

Список литературы

 

1.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995.

2.  Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005.

3. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск 2005.

4. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Выш. Шк., 2002

5. Молодчик А.В., Молодчик М.А. «Менеджмент», М.: Издательский дом ГУ ВШЭ – 2005

6. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2000.