Бюджетирование как инструмент управления

Такое соответствие может быть обеспечено в случае, если бюджеты, представленные в бизнес-плане предприятия, составлены с такой же разбивкой по периодам, с какой выполняется бюджетное планирование в краткосрочной перспективе. Например, бизнес-план предприятия составляется на двухлетний срок, при этом план на первый год составляется с помесячной детализацией (разбивкой), а на второй год — с квартальной. В этом случае показатели на предстоящий месяц (при бюджетном планировании в течение первого года) должны определяться в зависимости от значений аналогичных показателей бизнес-плана для соответствующего месяца.

В то же время итоги месячных бюджетов, составленных за один квартал (в течение второго года планирования), должны соответствовать аналогичным показателям бизнес-плана для соответствующего квартала второго года планирования. Такая согласованность показателей обеспечивает взаимосвязь процессов краткосрочного и долгосрочного планирования. Но если такое соответствие не обеспечивается, причем наблюдаются существенные расхождения показателей краткосрочных планов и бизнес-плана, то может возникнуть необходимость в корректировке бизнес-плана и стратегических целей предприятия.

Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей

Краткосрочные цели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведены до руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственно участвовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достижения единства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило, осуществляется в письменном виде (приказом или служебной запиской).

Составление бюджетов предприятия

Процесс подготовки бюджетов состоит из следующих этапов:

1. Первоначально бюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения.

2. Затем проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем — при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.

3. Далее формируются бюджеты по центрам ответственности (ЦО). На практике некоторые расходы и доходы планируются теми функциональными подразделениями предприятия, в чью профессиональную сферу деятельности они входят. Однако в дальнейшем эти общие расходы подлежат распределению по соответствующим центрам ответственности. Типичным примером является планирование арендной платы. Общая сумма платежей за арендуемые помещения, как правило, определяется в отделе по управлению имуществом, но затем распределяется между всеми центрами ответственности в соответствии с занимаемой ими площадью.

4. Определение планируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировка бюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателей по центрам ответственности и сторонним (внешним) организациям. Неэффективные с этой точки зрения ЦО должны быть реорганизованы, а вместо них можно привлечь сторонние организации.

5. Формирование консолидированных финансовых бюджетов предприятия после составления первоначальных бюджетов по ЦО.

6. Контроль финансового плана осуществляется на предмет «кассовых разрывов». Если устранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов, ресурсов, услуг и т.д. и сроков поступления денежных средств за продукцию, то уже на этом этапе необходимо пересмотреть финансовый план.

7. Проведение финансового анализа (по показателям финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и т.п.) позволяет оценить будущее финансовое состояние предприятия. Такая процедура имеет большое значение при осуществлении многовариантных расчетов, когда необходимо выбрать один вариант развития из нескольких, при этом показатели финансовой устойчивости, ликвидности и оборачиваемости могут стать критериями при выборе наилучшего варианта.

8. Оценка соответствия итогового финансового результата основным целям предприятия на планируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальный доход, рентабельность, объем продаж и др.

9. Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия на планируемый период деятельности. Если учесть, что процесс бюджетирования является итерационным или повторяющимся, то еще на этапах 2,4,6,8 может быть принято решение о пересмотре ранее сформированных бюджетов.

Утверждение бюджетов предприятия

Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию.

Исполнение утвержденных руководством бюджетов

Руководители подразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых. Например, может возникнуть ситуация, когда еще задолго до окончания планируемого месяца станет очевидным, что фактические продажи окажутся ниже прогноза сбыта продукции, который был первоначально подготовлен отделом маркетинга. Но даже после составления нового плана продаж на текущий месяц (и соответственно всех остальных бюджетов) ответственность отдела маркетинга за подготовленный ранее прогноз не должна снижаться.

Процедура сбора, обработки и анализа фактических данных по исполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятия в целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты по исполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).

На практике могут применяться два возможных варианта такой процедуры:

• фактические данные подготавливаются финансово-экономической службой на основании данных бухгалтерского либо управленческого учета. После составления отчета, который содержит только финансовые данные, финансово-экономическая служба направляет его соответствующему функциональному подразделению, которое в письменном виде отчитывается по каждому отклонению, превышающему заданное значение;

• фактические данные собираются и сводятся в отчет непосредственно функциональными подразделениями предприятия. По каждому значительному отклонению даются подробные разъяснения в письменном виде. В этом случае контролирующая финансово-экономическая служба должна иметь возможность проверить предоставленные подразделениями отчеты.

Все отчеты об исполнении бюджетов должен рассматривать бюджетный комитет. После того как получено одобрение бюджетного комитета, отчеты подписываются руководителем предприятия. Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки) В процессе функционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные по исполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значений. Причинами, которые обуславливают такое существенное отклонение, могут быть следующие:

1) ошибка при планировании  финансово-хозяйственной деятельности;

2) плохая организация  работы соответствующих функциональных  подразделений и служб;

3) комбинация двух перечисленных  выше факторов.

Если причина отклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения и предприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировка целей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Но если же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а, возможно, и долгосрочные цели предприятия. Итак, бюджетирование – это процедура очень значимая для предприятия, поэтому, как и любой другой процесс оно должно проводиться постепенно. Для достижения наиболее эффективных результатов деятельности организации процесс бюджетирования необходимо разбить на этапы, каждый из которых в своей последовательности предполагает определенные неотъемлемые процедуры.

 

 

Заключение

Бюджетирование как экономический инструмент управления  играет очень важную роль. Предприятие в своей деятельности должно опираться только на обоснованные решения, при этом ему необходимо учитывать не только текущие условия деятельности, но и анализировать данные прошлых периодов, что позволит получить наиболее адекватную и эффективную информацию. Бюджетирование - это процесс составления бюджетов, который основывается на информации с одной стороны, а с другой - управленческая технология, которая предназначена для выработки и повышения экономической обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетирование – процесс постепенный, требующий тщательного подхода и четкой расстановки составляющих его процедур по этапам, каждый из которых имеет свою специфику, задачи и ответственных лиц.

Классификация бюджетов необходима для более быстрого и удобного определения необходимого вида бюджета. Каждое предприятие имеет свою специфику и особенности, в зависимости от различных факторов ее деятельности возникает необходимость в планировании и составлении бюджетов, соответствующих конкретным целям и задачам.

Необходимость автоматизации процесса бюджетирования не подлежит сомнению. Информационные технологии, скорость и качество информации –неотъемлемые факторы современной деятельности предприятия. Автоматизация упрощает текущую деятельность, позволяет избавиться от рутинной работы и сосредоточится на решении первоочередных управленческих задач. Успешное использование бюджетирования, как экономического инструмента управления значительно упростит процесс подготовки бюджетов, облегчит текущий контроль и главное, будет способствовать принятию эффективных и обоснованных управленческих решений.

 

Библиографический список

1. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технология повышения финансового результата предприятий и корпораций. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002. — 512 с.;

2. Вахрушина А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/. – 7-ое изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008. – 327 с.;

3. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. — М.: Питер, 2009. — С. 448.;

4. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 400 с.: ил.;

5.  Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии// Финансовый менеджмент.- 2004, №4;

6. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент.- 2005, № 1;

7. Грачев А.В. Сметное планирование и бюджетирование// Бухгалтерский управленческий учет.- 2010, № 7;

8. Кучеренко А.И., доц. РЭА им. Плеханова К.Н. ,к.э.н. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации// Справочник экономиста.- 2010, № 3;

9. Водолазов А.Н. Автоматизация бюджетирования: основной вопрос // Материалы сайта: http:// www.vega-expert.ru (Дата обращения: 10.12.2010г.);

10. Бюджетирование, бюджетное планирование и управление в холдингах» на базе Microsoft Dynamics AX (Axapta)// Материалы сайта: http://www.arbyte.ru/enterprise/solutions/solutions1 (Дата обращения: 10.12.2010г.).