Аналіз середовища функціонування

 

Продовження таблиці 5.1

Тип	Зміст КФУ
КФУ, що відносяться  до професійних навичок	Ноу-хау в  сфері контролю за якістю Ступінь оволодіння визначеною технологією Здатність (уміння) створювати ефективну рекламу Здатність швидко переводити нові товари зі стадії розробки в промислове виробництво
КФУ, зв'язані  з організаційним и можливостями	Рівень   інформаційних   систем   Здатність   швидко   реагувати   на   ринкову   ситуацію,   що змінюється Великий досвід і ноу-хау в сфері менеджменту
Інші КФУ	Сприятливий імідж  і репутація фірми в покупців Загальні низькі витрати  Вигідне розташування Приємні в спілкуванні, доброзичливі службовці Доступ на фінансові  ринки  Наявність патентів

 

 

Експертним  шляхом для кожного КФУ встановлюється вага, у загальній оцінці.

Експертним  шляхом проводиться  оцінка кожного КФУ в балах.

 

Таблиця 5.2 –  Оцінка конкурентоспроможності підприємства

КФУ	Вага (аі)	Значення КФУ
		Loreal		Schwarzkopf		Wella		Palette
		КФУі	КФУі*аі	КФУі	КФУі*аі	КФУі	КФУі*аі	КФУі	КФУі*аі
КФУ, що залежать від технології	0,16	20	3,2	15	2,4	18	2,88	20	3,2
КФУ, що відносяться до виробництва	0,18	18	3,24	13	2,34	18	3,24	15	2,7
КФУ, що відносяться  до реалізації продукції	0,2	20	4	16	3,2	19	3,8	18	3,6
КФУ, що відносяться  до маркетингу	0,15	15	2,25	17	2,55	20	3	20	3
КФУ, що відносяться  до професійних навичок	0,1	10	1	10	1	10	1	10	1
КФУ, зв'язані  з організаційним и можливостями	0,13	17	2,21	15	1,95	13	1,69	15	1,95
Інші КФУ	0,08	5	0,4	5	0,4	5	0,4	5	0,4
Сума	1		16,3		13,84		16,01		15,85

 

 

Розрахуємо  інтегральний показник конкурентоспроможності як сума або середнє значення балів по всім _{КФУ відповідного підприємства.}

 

К (Loreal) = 20 + 18 + 20 + 15 + 10 + 17 + 5 = 105; Кср = 105 / 7 = 15;

К (Schwarzkopf) = 15 + 13 + 16 + 17 + 10 + 15 + 5 = 91; Кср = 91 / 7 = 13;

К (Wella) = 18 + 18 + 19 + 20 + 10 + 13+ 5 = 103; Кср = 103 / 7 = 14,7;

К (Palette) = 20 + 15 + 18 + 20 + 10 + 15 + 5 = 103; Кср = 103 / 7 = 14,7.

 

Розрахуємо  інтегральний показник конкурентоспроможності з урахуванням ваги кожного індикатора.

 

К (Loreal) =3,2 + 3,24 + 4 + 2,25 + 1 + 2,21 + 0,4 = 16,3;

К (Schwarzkopf) = 2,4 + 2,34 + 3,2 + 2,55 + 1 + 1,95 + 0,4 = 13,84;

К (Wella) = 2,88 + 3,24 + 3,8 + 3 + 1 + 1,69 + 0,4 = 16,01;

К (Palette) = 3,2 + 2,7 + 3,6 + 3 + 1 + 1,95 + 0,4 = 15,85.

 

Переважно по усім показникам компанія «Loreal» є  лідируючою. Готовним її конкурентом є компанія «Wellа».

 

Задача 7 Вибір конкурентної стратегії за М.Поретром

 

Матриця М. Портера (рис. 7.1.) визначає вибір стратегії підприємства в залежності від параметрів ринку збуту та стратегічних переваг у формі низьких витрат або неповторності чи унікальності продукту. Залежно від поєднання зазначених параметрів підприємство може обрати такі стратегії:

- лідерство у галузі витрат;

- стратегію диференціації;

_{- стратегію фокусування (концентрації).}

 

Цільовий ринок збуту	Стратегічна перевага
	Перевага в собівартості (низькі витрати)	Неповторність продукту з точки зору покупця
Вся галузь	Лідерство в галузі витрат	Диференціація
Один сегмент ринку	Фокусування (концентрація на сегменті)

Рисунок 7.1 - Матриця М.Портера

Стратегія лідерства у сфері витрат досягається при мінімізації витрат за рахунок освоєння значної долі ринку і забезпечує достатній рівень рентабельності в умовах гострої конкуренції. Недоліком даного типу стратегії є те, що прагнення до мінімізації витрат приводить до зниження наступальних можливостей банку у сфері розробки і впровадження нових продуктів.

Стратегія диференціації передбачає продажу продуктів з певними унікальними характеристиками за високою ціною. Витрати при  цьому  до  уваги  не  приймаються.   Досягнення  переваг  за допомогою такої стратегії потребує постійних фінансових та інтелектуальних інвестицій, що в умовах відсутності, як правило, патентного захисту банківських продуктів-новинок буде обходитися для банку досить дорого.

Стратегія концентрації (або фокусування) полягає у досягненні визначених переваг на обраному сегменті. Такий тип стратегії характеризується низькою чутливістю споживачів до змін у ціновій політиці, високим рівнем лояльності клієнтів по відношенню до банку. Водночас така концентрація  зусиль на одному сегменті ринку не сприяє інтенсивному розвитку банку, обмежує маневр ресурсами  і продуктами банку.

Для нашої компанії характерна стратегія диференціації, тому що цільовим ринком збуту є вся галузь, а стратегічною перевагою неповторність продукту з точки зору покупця.

Перелік посилань

 

1 Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.

2 Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. – 704 с.

3. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.

4. Кныш М. И. Конкурентные стратегии:  Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. - 284 с.

5. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 432 с.

6. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг - М : Юрайт-М, 2001. – 224 с.