(внесение изменений и дополнений в устав общества, реорганизация или ликвидация общества).

      Вариант 3-й. Владение контрольным пакетом  акций (более 50%) в уставном  капитале  дочернего  общества  обеспечивает  гарантированный  или  преобладающий  контроль  со  стороны  основного  общества по всем вопросам повестки дня общего собрания дочернего общества,  за  исключением  требующих  квалифицированного  большинства голосов.

      Вариант 4-й.  Владение  блокирующим  пакетом  акций (более 25%) обеспечивает частичный контроль. Позволяет голосовать против и отклонять выносимые на общее собрание акционеров вопросы, т. е. влиять на решение следующих вопросов: внесение изменений и  дополнений в  устав  общества или утверждение  устава  общества  в  новой  редакции,  реорганизация общества, ликвидация общества, определение предельного размера объявленных акций, совершение крупных сделок.

      Вариант 5-й. Владение более 20% голосующих акций  в уставном капитале  другого  общества  обеспечивает  незначительный  контроль. Свидетельствует о наличии отношений зависимости второго от первого общества. Здесь возможности основного общества уменьшаются, поскольку далеко не всегда оно может провести свое решение на общем собрании акционеров или совете директоров. В  основу  пятого  варианта  заложен  Федеральный  закон  ″Об  акционерных обществах″ (п. 4 ст. 6), где сказано, что общество признается зависимым, если другое (преобладающее) общество имеет более 20% голосующих акций первого общества. Однако обращает на себя внимание тот факт, что при разработке Федерального закона четко не была определена экономическая и юридическая цель создания и регламентация  деятельности  такого  образования,  в  результате  чего  закон содержит неясные положения, примечания.

      Во  взаимоотношениях основного общества с другими обществами могут быть элементы зависимости при наличии меньшей доли собственности. Так, при владении не менее 10% голосующих акций в другом обществе основное общество вправе:

−  требовать  для  ознакомления  список  акционеров,  зарегистрированных в реестре акционерного общества;

−  требовать  созыва внеочередного общего собрания акционеров;

− требовать проверки (ревизии) финансово-хозяйственной деятельности общества по итогам деятельности общества  за год или во всякое время.

      При владении не менее 2% голосующих акций  основное общество имеет право:

−  внести не более 2 предложений  в повестку  годового  общего собрания акционеров;

−  выдвинуть  кандидатов  в  совет  директоров  и  ревизионную комиссию.

      Таким образом, экономическая зависимость участников холдинга может быть:

−  полной (при  владении 100%  акций (долей)  другого  общества);

−  подавляющей (при  владении 75%  акций (долей)  другого общества); 

− преобладающей (при  владении  свыше 50%  акций (долей) другого общества); 

−  частичной (при  владении  свыше 25%  акций (долей)  другого общества); 

−  незначительной (при  владении 20%  акций (долей)  другого общества).

      Холдинговые  компании,  основанные  на  экономической  субординации и контроле, относятся к объединениям вертикального типа. С помощью  холдинговых  компаний  может  быть  создана  жесткая  хозяйственная вертикаль. Холдинговые отношения могут быть использованы в построении хозяйственной иерархии от районного до федерального уровня.

      На  районном уровне могут иметь место  различные варианты организации управления АПК. Новым и малоизученным является создание хозяйственной системы на основе холдинговых отношений. Районный агропромышленный  холдинг  состоит  из  управляющей компании (основного  общества)  и  дочерних (зависимых)  обществ  сельскохозяйственного  производства,  агросервиса,  переработки,  торговли.  В  этом случае,  по  сути  управляющая  компания  становится  единым  хозяйственным органом управления АПК района. Холдинговая компания построения по вертикали – на основе преобладающего участия основного общества в уставном капитале других хозяйственных обществ или товариществ –  может  быть  использована  в  построении  хозяйственной иерархии от районного до федерального уровня. Поскольку  любое  управление невозможно без  соблюдения принципа  обязательного  выполнения  управленческих  решений,  данное положение  аргументируется  статусом  управляющей  компании (основного  общества)  аграрного  холдинга.  Все  участники  интеграции являются  дочерними  и  зависимыми  обществами.  Поэтому  управляющая компания имеет право давать агрофирмам обязательные для них  указания. Данная  норма  фиксируется  во  внутреннем  регламенте – Договоре  об  основах  взаимоотношений  основного  и  дочернего обществ, в котором идет речь о праве дачи дочерним обществом обязательных  для  исполнения  указаний (в форме приказов,  распоряжений  и  т. д.)  по  конкретным  сделкам,  осуществлять  контроль  за финансово-хозяйственной  деятельностью  хозяйственных  организаций, требовать отчета исполнительных органов и т.д.

      Механизм  управления компании состоит в том, что основное общество  оказывает  воздействие  на  дочерние (зависимые)  общества через их органы управления, принимая участие в работе общего собрания акционеров (участников) и совете директоров, пользуясь правом назначения исполнительных органов,  совершения крупных  сделок и  т. д.,  согласно долевому участию в уставном капитале других обществ. Управляющее воздействие основного общества  заключается в организации финансовых  потоков,  осуществлении  планирования; правовом,  кадровом и информационном обеспечении дочерних (зависимых)  обществ;  ведении  консолидированного  бухгалтерского учета;  статистической  отчетности;  организации маркетинга  и  сбыта продукции  дочерних (зависимых)  обществ  и  др.  Дочерние (зависимые)  общества  зачастую  лишены  специализированных  подразделений, выполняющих указанные функции, и получают услуги на основании договоров с основным обществом.

      Холдинговая  компания  должна  соответствовать  основным  принципам управления АПК, направленным на обеспечение минимального числа  звеньев управления и недопущение параллелизма в работе, соблюдение единоначалия по всей вертикали управления. 
 
 
 

3. Отечественный опыт деятельности холдингов, основные проблемы

      Имеющийся опыт деятельности холдингов в России еще очень мал и не позволяет  сделать однозначных и сколь-нибудь важных выводов о существенном (положительном  или отрицательном) влиянии групп  на процессы стабилизации экономики и развития прогрессивных структурных сдвигов в промышленности. Это объясняется слишком непродолжительным периодом их работы и небольшим удельным весом в экономике. Так, объемы инвестиций и производства промышленной продукции в рамках холдингов не превышают пока 2-3% от уровня соответствующих показателей по России в целом.

      Анализ  результатов деятельности ряда холдингов ("Уральские заводы", "Сокол", "Сибирь", "Драгоценности Урала", Объединенная горно-металлургическая компания") позволяет сделать вывод о положительном влиянии интеграции промышленного и банковского капиталов на общие результаты их работы. Так, в условиях общего спада промышленного производства группы в 1997 г. сумели обеспечить небольшой прирост выпуска продукции по отношению к прошедшему году при в целом стабильной численности работающих.

      Объединение капиталов позволило за рассматриваемый  период на 37% увеличить объем инвестиций в производственные проекты за счет собственных и привлеченных средств. Объем реализованной продукции рассматриваемых холдингов составлял в 1997г. 116%. Важно отметить, что объем экспортных поставок данных холдингов также возрос и составлял в 1997 г. 139%. В определенной мере улучшилось финансовое состояние групп за счет сокращения размеров просроченной задолженности на 16%.

      Анализ  деятельности отдельных холдингов  показывает, что каждой из них присуща  своя специфика, отражающаяся как в  процессах, так и в результатах  функционирования. Эта специфика  обусловлена различием в сферах деятельности, географическом и экономическом положении различных холдингов.

      АООТ "Уральские заводы" оформлено  около тридцати инвестиционных проектов, соответствующих международным  стандартам, заключены и проплачены инвестиционные договора. Объем произведенной  продукции остался на стабильном уровне 1997 г., производительность труда выросла в 1,5 раза. В 9 раз увеличился объем продукции, поставляемой на экспорт за твердую валюту. Заключены договора на поставку системы мобильной радиосвязи на сумму 135 тыс. долл., в стадии заключения еще 11 договоров на сумму около 1 млн. долл. Подписан трехсторонний протокол с участием МВД России и шведской фирмой "Ерикссон", согласно которому холдингов "Уральские заводы" передается технология производства средств мобильной и цифровой радиосвязи, будет оказана техническая помощь по организации производства в Ижевске, проведено обучение специалистов холдингов на шведских предприятиях и предоставлен беспроцентный кредит в виде системы радиосвязи стоимостью более 2 млн. долл.

      Активно функционирует холдинг "Сокол" (г. Воронеж). Совет директоров, правление холдинга, руководители предприятий принимают эффективные меры по оздоровлению финансового состояния участников. Проведение взаимозачетов, использование бартера, внедрение внутренних векселей позволили снизить кредиторскую задолженность участников группы с 67 млрд., до 46 млрд. руб. в сопоставимых ценах 1999 г., на 40% сократилась дебиторская задолженность группы. Усиливается финансовый блок группы за счет создания инвестиционно-торгового банка. Созданы торговый дом, маркетинговый отдел, ведущие совместно с головной организацией единую базу данных для совершения торговых операций, более 20 торговых представительств группы (в том числе 9 – за рубежом), которые успешно работают над расширением рынка продукции группы.

      Специфика деятельности холдинга "Русхим" определяется ориентацией на использование механизма  доверительного управления собственностью участников. На первом этапе функционирования холдинг основной своей функцией видит восстановление платежеспособности предприятий за счет внедрения жесткой финансовой дисциплины: проводятся аудиторские проверки, вводится дисциплинарная ответственность должностных лиц, организуется повышение квалификации персонала. Задачей второго этапа является создание финансовой инфраструктуры с повышенной оперативностью реагирования на конъюнктуру товарного, финансового и фондового рынков. В обеспечение этого направления создан негосударственный пенсионный фонд и инвестиционная компания. Разрабатываются бизнес-планы для привлечения отечественных и иностранных инвестиций.

      Создание  группы обеспечило возможность маневрирования ресурсами и их аккумулирования, в том числе для нужд НИОКР: в 1999 г. на цели НИОКР было выделено 1,5 млрд. руб. собственных средств.

      Объем произведенной продукции участников холдинга "Драгоценности Урала" вырос по сравнению с 1996г. на 19%, а объем реализованной – на 5%. Объем экспортируемой продукции вырос в 18 раз и составил около 7 млн. долл. Некоторое снижение количества занятых и увеличение объема продукции позволили увеличить производительность труда на 19,5%. Общая прибыль выросла на 15%. При этом снизилась рентабельность промышленной продукции, что отражает общую тенденцию роста инфляции издержек, но при этом она почти в два раза превышала среднюю по промышленности России.

      Следует отметить, что деятельность холдингов  в России на первом этапе их становления  сталкивалась с рядом объективных  трудностей, тормозящих их дальнейшее развитие. Основными проблемами создания и функционирования холдингов, по мнению их участников, являются:

      - отсутствие нормативно установленных  полномочий центральной (управляющей)  компании в сфере управления  деятельностью участников групп;

      - отсутствие механизмов, навыков  и опыта перспективного (стратегического)  планирования деятельности крупных структур, в том числе в аспекте маркетинга, менеджмента, финансирования, а также учета интересов федеральной и региональной политики;

      - сложное финансовое положение  многих участников, связанное в  первую очередь, с производственным  и инвестиционным кризисом в стране, с высоким уровнем инфляции;

      - отсутствие действенной системы  отношений с органами государственного  управления, весомых мер поддержки  со стороны Правительства Российской  Федерации;

      - существенные препятствия по  работе с финансовыми учреждениями, заложенные в механизме регистрации холдингов, в том числе ограничение на долю участия этих учреждений в активах других участников;

      - отсутствие адекватной законодательной  базы о государственных гарантиях,  залоге, трасте и т. п., облегчающей  привлечение частных инвестиций в проекты холдингов;

      - высокая доля издержек, связанных  с внутренним оборотом группы, влияющая на общий уровень  рентабельности;