Управленческие нововведения на предприятии как стратегический ресурс инновационного развития страны

     В зависимости от целевой направленности выделяют такие управленческие инновации: улучшающие нормативную схему (реорганизация системы управления); приближающие управление к нормативной схеме (подбор, расстановка кадров, повышение квалификации, создание благоприятного социально-психологического климата коллектива); повышающие точность и полноту решения поставленных управленческих задач (введение новых информационных технологий, улучшение информационного обеспечения, организация мероприятий по научной организации труда) [9, 145-146].

     Таким образом, на сегодняшний день актуальным становиться осмысление возможности управленческих инноваций в двух основных аспектах. Первый отражает реализацию конкретных инноваций, способных обеспечить стабильную жизнедеятельность организации через применение новых технологий, знаний, умений, что отражает стремление через конкретные изменения в производстве и профессиональной деятельности достичь устойчивых и возрастающих темпов развития, т.е. экономического роста. Второй аспект затрагивает трансформацию самой методологии управления, т.к. успех предприятия базируется на способности управлять изменениями. Речь идет не о форсировании и ускорении самих нововведений во всех сферах социальной жизни и в управленческой практике в том числе. Нововведения необходимо изучать, а не ускорять или реализовывать их формально, расширяя статистику использования и создавая видимость инициативы и креативности. Идея модернизации, развития, следовательно, должна восприниматься как ценность на всех уровнях социальной организации. Инновационная практика требует грандиозных усилий, серьезности и несовместима с формализмом, бесконтрольностью и отсутствием системной организации планируемых изменений [9, 146].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3 Особенности реализации управленческих нововведений на предприятии в контексте инновационного развития страны 

     Практика  показывает, что в процессе инноваций руководство компании осуществляет множество функций, связанных с управлением: стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме; а также осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета инновационной деятельности и своевременную корректировку планов [17, 120-121]. Из чего и следует, что руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разработки инновационной идеи и планирования до осуществления контроля над ходом внедрения инноваций. Именно поэтому в современных условиях претерпевает значительные изменения система требований,  предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления и, особенно, к руководителям высшего управленческого уровня [17, 120].

     Анализ  инновационных процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя - новатора и лидера [17, 121].

     1. энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

     2. желание руководить: лидеры ищут власть.

     3. самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

     4. познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

     Выполняя  задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям необходимо самим адаптироваться к новым  условиям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои усилия. На первое место должны выйти лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение их в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации [17, 123].

     Руководить  компанией в современных условиях означает, прежде всего, рисковать, а  значит, и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование [17, 124].

     В настоящее время наблюдается  еще одна тенденция в изменениях требований к руководству - это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным [17, 125].

     Еще одной важной задачей руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса [17, 126].

     Однако  даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления [17, 127]. Поэтому очень важно определить основные методы стимулирования инновационной активности служащих.

     Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям. Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех  достигался лишь там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения только общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций [17, 130].

       Недоверие менеджеров к лидеру  компании приводит к своего  рода саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя инициативу низового звена и самих служащих [17, 131].

     Успех новаций также состоит и в  качественном стратегически важном общении между этими двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижается и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители не способны правильно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где и реализуются все стратегические перемены. Частой ошибкой высшего руководства является желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая самих средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ: оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления; стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций; делают систему контроля и учета более эффективной [17, 132].

     Однако  необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм. Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее, существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться: разработка инновационных стратегий и планов; обеспечение финансовой поддержки инноваций; координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли; контроль над ходом выполнения проектов [17, 132].

     Стратегические  новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее  важно, включающего в процесс  инноваций и низовое звено компании - тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение - характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию [17, 132].

     В работе «Момент истины» Майкл  Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет: участия в процессе принятия решений; обеспечения доступа к информационным потокам; внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации; повышения профессионализма [17, 132-133].

     Такого  рода участие, как правило, существенно  снижает сопротивление инновациям. Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов: формальные системы, неформальные обмены и участие в прибылях [17, 133].

     Примером  использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл [17, 133].

     Неформальные  системы участий основаны на межличностном  контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками - менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями [17, 133].

     Более радикальным методом привлечения  низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений  является программа ESOP - План по приобретению служащими акций компании. Анализируя этот метод, можно утверждать, что он является максимально эффективным при внедрении практически любой инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности - показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50% и увеличивается степень удовлетворения своей работой [17, 133].

     Важным  стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству [17, 134].

     Таким образом, различные механизмы привлечения  низового звена фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций [17, 134].

     Однако  системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «...гармония - это нежелательное положение вещей при функционировании многоуровневой компании. Основной задачей должно быть не создание гармоничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения» [17, 134].

     Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фирме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам. Причиной часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций [17, 135].

     Можно выделить факторы внешнего сопротивления инновациям и внутреннего.