Суть и показатели международной торговли

Содержание:

Введение……………………………………………………………………..…..2

Глава I. Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера……………...3

     1.1Конкурентная стратегия. Типовые стратегии по М. Портеру……........3

1.2 Пять сил конкуренции  по М. Портеру…………………..........................4

1.3 Модель М. Портера………………………………………………….…..9

Глава II. Суть и показатели международной торговли………………….…..12

1.1 Понятие международной тоговли………………………………….….12

1.2 Структура международной  торговли…………………………………12

1.3 Система показателей  международной торговли………….………….15

Заключение………………………………………………………………….….21

Список использованной литературы………………………………..………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция - одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

В условиях усиливающегося процесса глобализации и интернационализации проблемы международной конкуренции выходят на первый план. В большинстве стран мира, включая страны с переходной экономикой, приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся этим вопросом.

Конкурентные преимущества – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентные преимущества товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: конкурентные преимущества страны складываются из конкурентных преимуществ регионов, отраслей, производств и т.д.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

 

Глава I. Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера

1.1Конкурентная  стратегия. Типовые стратегии по  М. Портеру

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

1.2 Пять сил  конкуренции по М. Портеру

5 конкурентных сил Майкла  Портера – достаточно старая  и известная модель определения  привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок – это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок.

Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил "микросреды", обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем средняя прибыль по отрасли. Хорошим примером есть рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру "Анализа пяти сил Портера", при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ который не учитывает исключений и частностей, рассматривается, как упрощенный.

"Анализ пяти сил  Портера" включает в себя три  силы "горизонтальной" конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы "вертикальной" конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один "анализ пяти сил Портера" для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга "Global 1 000" конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Анализ пяти сил Портера является только частью всей стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются "цепочка добавленной стоимости" и "типовые стратегии.

Пять сил Портера включают в себя:

1. Угроза появления продуктов-заменителей
2. Угроза появления новых игроков
3. Рыночная власть поставщиков
4. Рыночная власть потребителей
5. Уровень конкурентной борьбы

 

1. Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

1. склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
2. сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;
3. стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
4. уровень восприятия дифференциации продукта.

 

2. Угроза появления новых игроков

 Рынки, приносящие высокую  прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные  новые игроки существенно снижающие  прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

1. наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.);
2. необходимость затрат на дифференциацию продукта;
3. стоимость бренда;
4. стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;
5. стартовые затраты для новых игроков;
6. доступ к дистрибуции;
7. преимущества в себестоимости;
8. преимущества в положении на кривой приобретения знаний;
9. ожидаемые ответные действия старых игроков;
10. реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

 

3. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

1. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;
2. степень дифференциации сырья и исходных материалов;
3. наличие заменителей поставщиков;
4. сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;
5. солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов);
6. угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;
7. сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

 

4. Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

1. концентрация потребителей к уровню концентрации компании;
2. степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;
3. количество потребителей;
4. сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;
5. доступность информации для потребителей;
6. возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);
7. доступность существующих продуктов-заменителей;
8. ценовая чувствительность потребителей;
9. отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

 

1.3 Модель М. Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных  конкурентов: создает опасность  прибыльности компании (если этот  риск мал, компания может повышать  цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих  в отрасли компаний: проявляющееся  под влиянием структуры отраслевой  конкуренции, условий спроса, высоты  барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны  поставщиков: заключается в их  угрозе поднять цены, вынуждая  компании снизить количество  поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих  продуктов: существование полностью  заменяющих продуктов - серьезная  конкурентная угроза, ограничивающая  цены компании и ее прибыльность.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

1. лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2. абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

3.экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

1. инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
2. высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
3. эмоциональное тяготение к отрасли;
4. стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
5. экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.