- прибыль.

Анализ  финансового  состояния может  принести пользу фирме: выявить уже

имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма  важным для длительного выживания  фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может  ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой  доступ фирма имеет к новым  материалам? На скольких поставщиков она

завязана?

3. Какое  оборудование на фирме?

4. Рассчитаны  ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена  ли продукция фирмы сезонным  колебаниям спроса? Если так, то  как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может  ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить  ее

конкуренты?

7. Обладает  ли фирма эффективной и результативной  системой контроля

качества? Насколько эффективно спланирован  и спроецирован процесс

производства?

Истоки  большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура  фирмы (атмосфера или климат в  организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Первым  и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная  общая цель обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для

осуществления этой миссии. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.

Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в

конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные  и измеримые цели.

- Ориентация  целей во времени.

- Достижение  цели.

- Взаимно  поддерживающие цели.

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. 

3. Планирование и выполнение стратегии организации.

 

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых

странах. Для него характерно установление целей  от достигнутого,

скорректированных объединений организаций в никак не связанных отраслях.

Реже  всего руководители выбирают стратегию  сокращения. В ней уровень

преследуемых  целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.

В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов организации);

- отчисление  лишнего (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут  придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно

обратиться  к конкретной стратегии. Главная  цель: выбор стратегической

альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность

организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1.     риск (фактор жизни фирмы);

2.      знание прошлых стратегий;

3.      реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость

руководств  при выборе стратегии;

4.      фактор времени, зависящий от  выбора нужного момента.

Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух

вышеназванных направлений. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

      
 
 
 

 

Заключение

     Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблемы (проблем), с которыми может столкнуться  предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разрабатывают показатели развития  предприятия (фирмы) на плановый период. Предпосылки стратегического планирования:

1. Безграничный рост возможностей производства
2. Углубляющаяся дифференциация потребностей
3. Усиление конкуренции за ресурсы (в силу ограниченности последних)
4. Интернационализация деловой жизни (совместные производства)
5. Ускорение научно-технического процесса (скачок в творческой деятельности)
6. Изменение роли человека в производстве (творческий труд, предпринимательский талант, интеллектуальные способности)

     Все это приводит к непредсказуемости  путей развития предприятия. Задачу преодоления этой проблемы (непредсказуемости) решает стратегическое планирование.

     Стратегическое  планирование включает:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор из совокупности альтернатив;
• реализацию стратегии;
• оценку обстановки.

     В перспективном планировании  под  стратегией понимается следующее.

     Для  проведения  стратегического анализа необходимо определить:

• цели предприятия;
• внешние условия работы предприятия для выявления возможностей рисков и потенциальных возможностей;
• ресурсы предприятия для выявления его сильных и слабых сторон;
• возможности влиятельных акционеров;
• организационную структуру предприятия (структуру управления).

     Далее устанавливаются альтернативные стратегические варианты и осуществляется выбор.  Здесь возникает трудность, связанная с пригодностью уже существующей стратегии предприятия выбираемой. При  выборе  используется целая система критериев, а именно:

• соответствие (учтены ли сильные и слабые стороны предприятия; устраняет ли предприятие при этом риски и использует ли  все существующие возможности);
• выполнимость (обеспечена ли  выбранная стратегия необходимыми ресурсами);
• приемлемость для лиц, вовлеченных для лиц в процесс принятия решения;

Список  использованной литературы

 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Дело, 2000.
2. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат,2001.
3. Любинова Н.Г.  Менеджмент - путь к успеху.  М.: ВО Агропромиздат,2000.
4. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат,2001

Кабушкин  Н.И. “Основы менеджмента”; - “Финансы, учет, аудит”Экономпресс 1999г.

5.       Ансофф Игорь Стратегическое  управление: пер. с английского  Е.Л.

  Леонтьева, 1989г.

6.       Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:

  Финстат, 2001г.

7.       Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник для вузов  по

  напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000г.

8.       Боумэн К. Основы стратегического  менеджмента: пер. с английского  –

  М:  Юнити, 2001г.

9.       Идрисов А.Б. Стратегическое планирование  и анализ эффективности

  инвестиций, 2000г.

10.     Ильин А.И. Планирование на  предприятии: Учеб. Пособие. В  2 ч. Ч 1.

  Стратегическое  планирование. – Мн.: ООО «Новое  знание», 2000г.

11.     Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2000г.