Становление школы научного управления

Типичный менеджер тех дней не умел и не занимался планированием. Его новый стиль управления начался с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию. В исполнительской сфере мастер руководил всей подготовительной работой перед подачей материала в машину. “Мастер – скоростник” начинал свою работу с момента, когда материалы загружены и отвечал за настройку станка и орудия труда. Инспектор отвечал за качество работы, а механик по обслуживанию нес ответственность за ремонт и поддержание рабочего состояния оборудования. В сфере планирования технолог определял последовательность операций и передачу изделия от одного исполнителя или машины к последующему исполнителю или машине. Нормировщик (клерк по технологической карте) составлял письменную информацию об инструментах, материалах, нормах выработки и прочих технологических документах. Нормировщик по труду и стоимости рассылал карточки для регистрации затраченного на операцию времени и стоимости убытков, и обеспечивал возврат этих карточек. Клерк по кадрам, следящий за дисциплиной, вел карточки учета достоинств и недостатков каждого работника, служил “миротворцем”, т.к. улаживал производственные конфликты и занимался наймом и увольнением сотрудников.

Тейлор не видел  противоречий в своей системе  с принципом единства команды, характерного для военной системы. Он считал, соблюдалось  правило единоначалия, так как каждый из них руководил отдельной сферой деятельности. Со своей идеей и главной целью менеджмента в создании гармонии и общности интересов рабочих и нанимателей Тейлор полагал, что дух кооперации будет предотвращать возможные конфликты в функциональной системе менеджмента. При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так как каждому нужно знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности, обязанности.

Однако, следует  заметить, что нигде, кроме как  у самого Тейлора, система функциональных менеджеров не срабатывала. Отдельные  авторы считают, что Функциональная концепция деятельности мастеров не получила широкого распространения по причине отсутствия всесторонне подготовленных менеджеров, умевших использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. В сущности, функционализация была попыткой децентрализации управления, направленной на изменение обязанностей главного менеджера.

С самого начала новаторские  методы Тейлора натолкнулись на сопротивление различных групп людей: управленческих работников, представителей местной общины и профсоюзов. Так, научно определив лучший способ погрузки чугунных болванок на платформу, Тейлор добился повышения производительности труда на 362% при увеличении зарплата рабочих на 61%. Результаты введения этого новшества были следующие. Владельцы домов и магазинов выступили против, поскольку новая практика могла привести к сокращению рабочей силы и падению их доходов. Те рабочие, которые протестовали против сокращения, были отправлены Тейлором на другие работы в компании, где они лучше подходили и стали зарабатывать больше. Пресса обвиняла Т. в том, что он повышал зарплату рабочим на 61% в то время как производительность труда увеличивалась на 362%.

На эти обвинения  он отвечал в соответствии со своей  философией менеджмента: от применения его методов выигрыш общества заключался в росте производительности, получении более высоких прибылей для хозяев и более дешевых товаров для потребителей, как и повышении доходов рабочих.

Наибольшее недовольство менеджеров вызывало внедрение учета  стоимости всех расходов – по отдельным операциям, приказам и т.п. По сути дела это была количественная оценка труда каждого менеджера. Стоимостный подход стал ежедневной практикой при планировании и контроле. Система была настолько эффективной, что менеджмент пытался избавиться от нее.

Неприятие методов  научного менеджмента побудило Тейлора  к уходу из промышленности. С 1901 года он начинает излагать свою систему  в лекциях и письменных работах. Спустя три года он становится Президентом  весьма престижного в США Американского  общества инженеров-механиков. Он много  путешествовал ради чтения своих  лекций. Основным местом преподавания был Гарвард, где его зимние циклы проводились с 1909 по 1914 годы. Не будучи слишком изящным или лаконичным в письме и лекции, он был исключительно интересным лектором, так как иллюстрировал теоретические положения примерами и языком своих собеседников-рабочих, анекдотами и слэнгом простонародья.

Пропагандистская  деятельность Тейлора и борьба профсоюзов против тейлоризма толкали основателя научного менеджмента на поиск аргументов и осмысление, обобщение сделанного, что вылилось в формулирование своеобразной философии менеджмента. Попробуем рассмотреть ее основные положения.

В первом десятилетии  двадцатого столетия Президентом Теодором Рузвельтом и другими было выражено беспокойство по поводу истощения ресурсов Америки. Тейлор, который почти три десятилетия боролся против неправильного использования как физических, так и человеческих ресурсов, оказался ко времени. Тейлор в своих “Принципах научного менеджмента” отмечал, что его целями являлись:

“Во-первых. Указать  на ряде простых примеров, что страна несёт большие убытки из-за неэффективности практически всех ежедневных действий.

Во-вторых. Попытаться убедить читателя, что исцелением этой непроизводительности является скорее систематический менеджмент, чем поиск некого необычного или экстраординарного человека.

В-третьих. Доказать, что лучший менеджмент является истинной наукой, в основе которой лежат  четко определенные законы, правила  и принципы. Показать в дальнейшем, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, от наших самых простых индивидуальных действий до работы наших больших корпораций, которые призывают к наиболее сложному сотрудничеству”.

Тейлор также  отмечал, что “принципиальной целью  менеджмента должно стать обеспечение  максимального процветания нанимателя соединенное с максимальным процветанием каждого работника”. Во взаимосвязи  этих двух компонентов он видел долгосрочную возможность удовлетворения интересов  обеих сторон. Для этого необходимо применить его методы эффективного управления низшим звеном на всю систему  менеджмента вплоть до национального уровня.

Его философия взаимного  интереса базировалась на 4 принципах: развитие науки, научный подбор работников, научное обучение и развитие работников, тесное дружеское сотрудничество менеджмента и работников. Он особо подчеркивал необходимость использования всех принципов в комплексе, не допуская выделения среди них наиболее важного: “Не один элемент, а только их комбинация составляет научный менеджмент.

Большое внимание Тейлор уделял проблеме человеческих ресурсов. Отвечая на обвинения в адрес его системы как обезличенной и холодной к человеку, Тейлор писал: “Ни одна система не в состоянии не учитывать нужды реального человека. Необходимы как хорошая система, так и хороший работник. Ведение хорошей системы управления даст результат прямо пропорциональный способностям, последовательности и уважения власти менеджеров. Он также подчеркивал необходимость формирования надлежащих человеческих отношений между нанимателями и наемным трудом, учета предубеждений рабочих. Не обошел он вниманием и такой важный вопрос как сопротивление переменам, которое является результатом оценки рабочими перемен, как наступление на их интересы. И поэтому, считал он, рабочие не интересуются целями перемен, они просто сопротивляются им. Так, например, внедрение его системы потребовало длительного срока в 5 лет.

Фредерик Тейлор и его соратники представляют собой первую волну синтеза в научном менеджменте. Научный менеджмент характеризуется как процесс соединения физических ресурсов или технических элементов организации с человеческими ресурсами для достижения целей организации. С технологической стороны научный подход Тейлора был направлен на анализ существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую степень индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного отбора, соответствия способностей работника выполняемым им работам, а также путем стимулирования работника. Он не игнорировал человеческий элемент, как это нередко отмечается, но подчеркивал индивидуальную, а не социальную, групповую сторону человека.

Тейлор был центром  движения научного менеджмента, но люди, окружавшие и знавшие его, также содействовали становлению и распространению научного менеджмента.

Из всех последователей в авангарде научного движения управления Карл Барт (1860-1939) был наиболее ортодоксален. После ухода Тейлора из практического менеджмента Барт занимался модернизацией автомобильной промышленности. Затем он занялся чтением лекций по научному управлению в Гарварде (1911-1922). Он противился любым изменениям в предписаниях Тейлора. Его вклад в управленческую мысль был ограничен его преданным выполнением предписаний Тейлора.

Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Идеи взаимных интересов  между рабочей силой и менеджментом, научного подбора рабочих, детальных инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора получили широкое отражение в работах Гантта. Он изобрел “работу над заданиями с премиями” – систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса. Из своего собственного преподавательского опыта Гантт понимал важность обучения и чувствовал, что система премий к изменению роли мастера “водителя” на преподавателя и помощника своим подчиненным. В этом переходе от беспокойства за производство до беспокойства за рабочего через инструктаж и впоследствии улучшение производства работа Гантта является ранней вехой в человеческой поведенческой мысли. Обучая рабочего, полагал Гантт, мастер должен делать нечто больше, чем повышение мастерства и знаний рабочего. Он считал, сто мастер обязан проводить и промышленное образование, названное “привычками промышленности”. Эти привычки должны быть следующими: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.

Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была “установка привычек промышленности” через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы. График служил как помощь в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый, как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количеством работы на каждой машиной и количеством работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т.п. Однако, его главное крупное достижение в создании графиков было сделано, когда он служил консультантом в Отделе Армии, во время I мировой войны. Первая созданная Гантом диаграмма изображала пять изделий военных материалов и планирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме управление могло увидеть как выполнялись планы и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя и их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта.

Большой вклад в  развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал Тейлор. Позднее он организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента. В начале своей деятельности он систему управления строительством, состоявшую из трех частей. 1.Система занятий была системой бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы. 2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения “спортивных соревнований” между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание. 3. Система Каменщика была технической. Он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения. Также как и Тейлор он вел поиск повышения производительности труда без приложения больших физических усилий. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт стал сотрудничать с  Тейлором и начал улучшать свою собственную  систему, он стал разрабатывать все  более сложные методы измерения  времени работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить более точный анализ элементарных движений рабочих. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал “циклеграфическую” методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений.

Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное  Ф.Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости  была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места.

Она определяла психологию управления “как воздействие организующего  работу ума на организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего”. Она считала, что успешное управление “базируется на человеке, а не на работе” и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности. При научном менеджменте рабочий обретал “умственное равновесие и безопасность”, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления.